话聊系列(八):综评大典
一、前言
事情发生在一个多月前,笔者在客户这边完成当周询盘后,聊到了关于公司未来人力资源发展方向性的问题。其实在这个问题上之前早有论断,只不过因为疫情影响,许多计划不得不改变与调整。因此,客户想要了解目前的状况下,市场和团队是否具备充分的条件来支持战略,同时,对人力资源方面即将调整的岗位、薪酬、绩效等是否具备充足的准备。(其他与本次分享无关的情节将会略去,同时鉴于保密性,有些情节会适当修改,望大家理解)
综合以上,客户提出要进行一次特殊的盘点,包含岗责、绩效、能力、功绩等多个维度。我们称之为综评大典。
二、岗位价值评估
笔者:对于岗位价值评估您有什么要求?
BOSS:对于岗位价值评估,在之前的体系设计中,我们有做过,希望可以在原来的基础上,做一些权重的调整。
笔者:好,我们先来回顾一下前版的纲要:
之前,我们将评价的维度分为五项:A 专业/管理能力难易程度;B 责任;C 管理层级和幅度;D工作负荷与强度;E工作环境。各自的评级标准分别为:略。
权重分别占比:A:30%;B:20%;C:20%;D:20%;E:10%;
说说您对权重的调整想法。
BOSS:还是人力来说吧。
HR:是这样的,公司经过组织架构调整一年半的沉淀后,已经逐步健全了客户管理系统,实现了信息化。在销售各区经营布局上,运营中心也已经完成角色转变,足以胜任销售大区的复制组建职能。技术中心的核心组装件也已经研发成功,投入量产。。。鉴于以上原因,公司想要对原部级管理岗位做出调整,选拔合适的人才就任中心负责人,其他人员也将进行新的岗位任命。
笔者:系统影响力已强于人力。
BOSS:没错。
笔者:基础员工规模扩建,管理层级压缩,幅宽增大。
BOSS:是这样的。
笔者:A:20%;B:30%;C:10%;D:30%;E:10%;
(数据回归模型:与预期估测一致)(核心管理目标:系统、制度、执行力)
图例(非实际案例):
根据实际情况,自定义授权分值。
三、绩效盘点——传统人才盘点(静态能力盘点)
第一部分(A):分别汇取年度绩效业绩项KPI(四季度以前一年代替),每个岗位最多不得超过5项,分数以原考核体系百分制回归取值。
第二部分(B):以当下为考核评估点,拟一份《工作状态行为评估表》,维度包括: 工作量、工作效率、技能与学习、劳动纪律、服务意识、创造性、责任心、团队精神、时间管理、问题处理能力。各自权重10%。单独进行摸底评测(可加入自评)。
第三部分(C):管理能力评测,只针对管理岗。维度包括:合作能力、团队目标管理能力、预测与规划能力、管理与授权能力、沟通与辅导能力。各自权重20%。(个别岗位可加入360度)
三部分的综合权重分别为:
员工:A:70%+B:30%
管理岗:A:70%+B:10%+C:20%
图例(非实际案例):
能力评价部分以执行版胜任力为准。
图例(非实际案例):
授分值:
1-2级:5分;3-4级:4分;5-6级:3分;7-8级:2分;9级:1分;
四、能力价值评估
以新战略下的新岗位胜任力模型测评,进行能力价值评级。
图例(非实际案例):
根据实际情况,自定义授权分值。
五、贡献价值
根据实际情况,自定义授权分值。
六、人力资源价值评价-综评(大典)
七、收尾
其中工具的许多细节都已在表中为大家备注,而且好多工具在之前的分享中也有详细论述,在这儿就不多说了。分享一下心得吧,在企业的管理中,我们有很多想要达到的目标,这些目标有时看似简单,但要达成,一般都需要分步去做。有些决策看似简单,却很重要,当无法一言而定时,就多拍几次脑门,将权重分配合理,方法选取合适了,那十几次的拍脑门就相对科学与准确了,这就是精准决策的要诀。
42楼 逍遥散君
学习了
41楼 L20190909
做为一个基础的招聘岗,我的第四季度就是把剩下部门空缺补好,为来年的人才需求做一个储备的准备吧
40楼 狮子座的朱璇
非常全面
39楼 阿天917
感谢老师的精彩分享!
38楼 henni123456
经验总结,学习了
37楼 玉儿7
谢谢老师的分享,很赞哦!
36楼 期待百度
真的好棒!
35楼 安分小男人
让我收获很多
34楼 枭瓁威
确实是这样
33楼 LadyJessica
专业!好好学习一下
32楼 温实初10095
学习
31楼 阿特柔斯10359
打卡学习
30楼 会计师
谢谢老师的分享。
29楼 刘应忠
学习了
28楼 Greenfriends
打卡学习
27楼 S_1330407177
学习了,讲的非常全面、细致
26楼 Azrael
给老师点赞。
25楼 晶婧
谢谢分享
24楼 Jeanzhangzhang
学习学习。
23楼 展爸
是这样的。是这样的。
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