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我是TD,我不是做TTT的

作者 王胜会卷毛老师 更新于:2020-10-12 14:26 50154
随着人力资源的发展,越来越多高薪HR岗位出现在我们面前,比如人才发展TD,在各大企业的招聘信息中薪酬都超过50w。高薪的背后,都意味着高价值,那么关于TD,各位HR如何看待?它和我们传统培训有哪些联系,又有哪些区别呢?我们中小企业是否需要做好人才发展?又该如何做呢?
随着人力资源的发展,越来越多高薪HR岗位出现在我们面前,比如人才发展TD,在各大企业的招聘信息中薪酬都超过50w。高薪的背后,都意味着高价值,那么关于TD,各位HR如何看待?它和我们传统培训有哪些联系,又有哪些区别呢?我们中小企业是否需要做好人才发展?又该如何做呢?
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Hello!亲爱的三茅HR小伙伴!我是@工具书作家王胜会-卷毛老师!“我是TD,我不是做TTT的”,这句话,我不是第一次听见,也不是只从一个HR朋友口中听见,好像要极力与“T”撇开关系做出区分一样哈哈。

 

TD(Talent Development)即人才发展,不同于传统的培训Training,或者传统的TTT那样,就是向员工传授其完成本职工作、提高工作能力所必须掌握的各种知识和技能(比如,与工作相关的知识、技能、价值观念、行为规范等)那样的过程。企业中的TD岗位主要负责关键人才的开发工作, TD的具体工作范畴涉及人才盘点、胜任力模型、人才画像、任职资格体系、人才测评、人才开发、领导力、人才梯队、人才蓄水池、继任者计划等等。

 

我们在网上随便找一下看两家公司TD岗位的JD范例:

1.××公司人才发展专家(TD)岗位描述:

(1)理解业务战略,把握业务节奏,通过组织诊断、团队学习、绩效创新等,建立并管理公司职位管理体系;

(2)参与公司人才管理体系建设,尤其是核心岗位的体系建设,负责核心岗位人才的选拔、发展和任免等;

(3)运用管理实践的专业理论、方法、工具,为业务部门提供专业解决方案,实现组织能力全面提升;

(4)根据组织发展需求设计关键人员成长路径及人员培养方案,有效制定和实施关键人才发展计划并跟进实施。

2.京东商城(武汉)TD人才发展经理

工作职责:

(1)建立人才选拔储备机制,定期对人才进行盘点评估;

(2)建立干部和核心员工个人发展计划,推动和完善员工职业生涯管理;

(3)主导搭建培训体系,并制定相应培训计划,落实培训项目;

(4)推进其它组织发展、培训相关的项目进展

任职资格:

(1)统招本科及以上学历 ;

(2)5年以上人力资源工作经验,至少3年以上大型企业人才发展经验;

(3)熟练掌握各种人才发展工具,对于人才评估、核心岗位梯队建设等有实操经验;

(4)较强的人际敏锐度,出色的跨部门沟通协调能力。

 

可见,虽然描述的较简单,但是侧重点还是明确的。TD岗位本身就属于非常专业的领域,日常工作中运用到的专业技术性也比较强,不是具备一两年的培训主管的工作经验就可以搞定的,必须具备系统的专业知识体系和实战、实务、实操能力。尤其是中小企业,可能某个关键岗位上的某一位员工离职,就导致整个业务的停滞,或者流程链条的断裂。大多数企业TD岗位主要的工作任务包括三大业务板块:胜任力模型搭建、人才测评、领导力开发。

一、关键人才胜任力模型设计

根据对胜任力的分类,企业整体的胜任模型主要由三个部分组成:全员核心胜任力、领导力和专业胜任力,各部分在不同的层面反映了对员工能力素质的要求,而TD是在此基础负责关键人才胜任力模型的构建和关键人才的开发的。

 

1.全员核心胜任力

全员核心胜任力是基于企业核心价值观而形成的,它体现了企业的文化、企业的经营准则和业务特色等,它是组织对所有员工的要求,体现了组织员工的公共行为方式,它可以用于员工招聘与绩效考核中。包括客户导向、责任心、诚信、纪律性、持续学习等。

 

2.领导力

领导力是指完成团队管理及领导职责所需具备的胜任力,是组织领导者应该具备的素质,它可以作为选拔、考核职位序列经理岗等领导者的辅助工具。

如管理岗位通用胜任力包括:战略思考力、团队建设能力、激励能力等。

 

3.专业胜任力

专业胜任力是由基于企业的战略目标而决定的,是完成各岗位工作所需具备的胜任力,它体现了员工在不同组织分工或角色条件下不同的专业胜任力,它可以用于员工的招聘、晋升、岗位调整等。

如人事经理的专业胜任力包括:沟通能力、说服能力、组织协调能力、专业知识运用能力等。

 

4.关键人才胜任力

关键人才胜任力是基于人才盘点筛选的核心岗位、骨干岗位的胜任者所需具备的能力,或者换一句话就是那些区别于圆满完成工作任务的卓越绩效创造者所需具备的能力。

比如,“领着干、帮着干、跟着干、对着干”中那些“领着干”的人才;

比如,“技能业绩+意愿态度两个维度四个象限”中那些“技能业绩高意愿态度好”的人才;

比如,“三商”中那些“高智商、高情商、高逆境商”的人才;

比如,“三能”中那些“能写、能讲、能谈”的人才;

比如,像杰克·韦尔奇在《赢》中提出的具备“4E+1P”的人,即具备积极向上的热情(Energy)、激励别人的能力(Energize)、决断力(Edge)、执行力(Execute)和激情(Passion)的人等等。

关于关键人才胜任力模型的搭建,可以各有特色,就看你从那维度下手,通过什么形式呈现出来了而已。

 

二、关键人才的测评体系设计

(一)不同层级的人才测评设计

人才测评的层级对象包括组织中不同的职务层次,可以区分为四种类型,即一般职员、基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员,TD必需在每个层级甄别出关键岗位和关键人才。

 

1.适用于一般职员的测评设计

一般职员通常是指组织中基层的生产、服务、业务工作人员,他们所从事的工作任务量大,工作内容单一。虽然一般职员负责组织相对底层、简单的工作,但作为组织正常运作的基础,他们的素质和工作水平对组织的绩效有直接的影响。

对于一般职员而言,其胜任力特征主要为个性特征、与岗位相关的专业技能、一般能力、心理健康状况等。对于员工的专业技能测评可以通过简历筛选法和笔试法(技能考试)来完成。另外还需要对员工的心理健康状况进行测评,针对异常情况,组织要有针对性的做出辅导和安排。

适用于一般职员的测评工具有Y-G性格测验、SCL-90测验和霍兰德职业兴趣与价值观测评量表、投射测试、16PF量表。

 

2.适用于基层管理人员的测评设计

基层管理人员一般是指在生产、销售、教学和科研一线,承担管理任务来保证各任务在基层全面落实,如班主任、车间主任、领班、工头等。

适用于基层管理人员的测评工具有沟通能力测验、管理能力测验、16PF量表、操作能力测验等。

 

3.适用于中层管理人员的测评设计

中层管理人员是组织中的执行层,他们是组织管理的中坚力量,是组织领导联系一般职员的纽带和桥梁,也是一般职员的直接管理者。中层管理人员的主要职责,包括执行公司的决定,与上级、同级和下级沟通,对本部门事务进行管理,参与员工的职业生涯管理。

中层管理者所应具有的品质是多样的,要有健康的身体,又要有较高的智力水平,要对组织忠诚,有创新意识,还要掌握相关的专业知识和技能。所以,对中层管理人员进行测评时要针对四个方面进行,包括能力、个性特征、动力适应性和知识经验。

适用于中层管理者的测评工具有沟通能力测验、管理能力测验、霍兰德职业兴趣与价值观测评量表、16PF量表、DISC测验等。

 

4.适用于高层管理人员的测评设计

高层管理者位于组织的最高层,需要对整个组织负责,他们负责确定组织目标,制定组织战略,监督和解释外部环境状况,针对影响整个组织的问题进行决策。高层管理人员的胜任特征主要有工商管理能力、变革与决策意识和能力、创造性思维、较高的成就动机、坚韧的毅力、沟通能力等。

高层管理人员需具备较高级的复杂能力,可以采用以下测评工具对其进行考察,包括情景模拟测验、DISC个性测验、经营决策能力测验、领导能力测验等。

 

(二)不同岗位的人才测评设计

各岗位的任职技能、业务的活动性质、工作难度、工作条件等是不同的,各岗位对组织的贡献也不相同,因此针对不同岗位的人才测评也就不同,TD必需在每类岗位甄别出关键岗位和关键人才。

企业部门设置大致可分为销售部、财务部、研发部、售后服务部、行政人事部、生产部,下面仅选择一些有代表性的岗位来说明其素质要求及测评工具选择。

 

1.适用于销售岗位的测评设计

销售岗位对员工的基本素质要求包括良好的沟通、协调和人际交往能力,应变能力、适应能力和情绪控制能力强,熟悉产品知识、营销知识和销售渠道,具有良好的客户关系,个性表现为乐观、热情、健谈、耐挫性强。

适用于销售岗位的人员测评工具包括职业适应性测验、敏感性与沟通能力测验、性格测验、无领导小组讨论、交往能力测验。

 

2.适用于财务人员的测评设计

财务岗位对员工的基本素质要求有具有良好的判断力、决策力和金融预测力,有专业资格认证和良好的职业道德,个性表现为细心、精准、严谨、谨慎、原则性强。

适用于财务岗位的人员测评工具有数量分析能力测验、DISC个性测试、面试(结构化或非结构化)、工作动机测验、职业价值观测验。

 

3.适用于研发部人员的测评设计

研发岗位对员工的基本素质要求,包括具有发现和解决问题的能力,具有独创性和创造性,思维严密,善于学习,具有相应的技术等级认证。

适用于研发岗位的人员测评工具有逻辑推理测验、抽象推理测验、创造力测验、专业知识测验、成就动机测验。

 

4.适用于售后服务部人员的测评设计

售后服务岗位对员工的基本素质要求,包括具备良好的沟通能力和一定的专业技能,熟悉产品知识,具备良好的应变能力,工作中应热情、耐心、细心、友善。

适用于售后服务岗位的人员测评工具有交往能力测验、工作动机测验、职业价值观测验。

 

5.适用于行政人事部人员的测评设计

行政人事岗位对员工的基本素质要求,包括具备良好的人际沟通能力、适应能力、全面细致的分析能力,熟悉行政人事管理的专业知识和相关的劳动法规,工作中应热情、可信、细致耐心。

适用于行政人事岗位的人员测评工具包括DISC个性测验、无领导小组讨论、沟通能力测验、职业适应性测验等。

 

6.适用于生产岗位的测评设计

生产岗位对员工的基本要求,包括具有时间管理能力,熟悉生产流程、操作能力强、反应灵敏、具备安全生产知识,有认真、负责任的工作态度。

适用于生产岗位的人员测评工具有操作能力测验、价值观评定、面试(结构化或非结构化)、兴趣偏好测验、专业技能测验。

 

(三)不同内容的人才测评设计

人才测评根据测评的不同内容,主要包括用于招聘的测评设计、用于晋升和考核的测评设计、用于人力资源开发的测评设计、用于激励的测评设计及用于职业选择的测评设计等五项内容。

 

1.用于招聘的测评设计

人员招聘选拔的目的在于择优淘劣,将真正适合组织需要的人才甄选出来。招聘是具有选拔性质的测评,应该根据招聘的目的来设计测评工具。

 

在招聘中主要测评以下三个方面的问题。

(1)考察应聘者的个性特征及职业兴趣。个性特征包括人的情绪、态度、气质、价值观、性格等方面,个性特征对个人的心理特点和行为方式有很大的影响,所以个性特征是对应聘者甄选过程中的一个考察点。

职业兴趣会影响人们的职业选择和工作的稳定性,另外,职业兴趣能发挥个人的主动性和创造性,能够开发个人的潜力,使个人在职业活动中取得新的成果。所以,在人员甄选过程中检测应聘者的职业兴趣也是很有价值的工作。

(2)诊断应聘者的能力特征。能力是顺利完成某一工作(活动)所必需的主观条件,它直接影响工作(活动)效率,能力总是和人完成一定的活动相联系在一起的,离开了具体活动既不能表现人的能力,也不能发展人的能力。根据岗位要求录用人员,根据应聘者的能力特征将其配置到合适的岗位上,使得人岗匹配,实现人才的合理配置。

(3)在情境模拟法中考察应聘者的行为特征。在情境模拟状态下,针对有关的评价维度对应聘者表现出的行为给予评定,以考察应聘者与岗位需求、组织目标相关的行为。如对英语翻译人员的情境模拟任务是限时翻译,对销售人员的情境模拟任务是现场销售某种产品。

 

在招聘测评中有两种测量工具,一种是选拔性质的测量,另一种是淘汰性质的测量。其具体内容如下表所示。

测量工具

内容

适用对象

测评设计注意事项

选拔性质的测量(即择优策略)

尽可能全方位多角度了解应聘者的情况,依据岗位要求综合性地评估应聘者的优势水平、与岗位的匹配度,从中选择优势最强的人员

适用于职位较高、责任较大的人员,一般是指管理人员

测评设计要全面、详尽,针对不同岗位考察的重点,精细化的设计各测评维度的权重

淘汰性质的测量(即淘劣策略)

依据职位要求规定岗位工作人员所必须具备能力的基线水平,通过能力测验筛除不能达到基线要求的人员

适用于一般人员的选择

在熟知岗位要求的前提下,要对于考察的能力和筛选标准应该有明确的规定

在招聘测评中一般使用的测评工具包括Y-G性格测验、霍兰德职业适应性测验以及与招聘岗位相适应的胜任力测验。

 

2.用于晋升和考核的测评设计

晋升是组织赋予人员一定的职责和权利,将个人的素质、能力与承担的责任进行优化配置,并给与个人相应的经济待遇和地位。

考核是为了对各级员工的工作情况进行鉴定,为确立新的工作目标提供依据。考核可以对员工的表现予以及时明确的反馈,有利于对员工的发展制定计划或建议,它作为绩效控制的手段,可以提升组织的竞争力。

晋升和考核的内容主要包括工作业绩、工作态度、工作能力和品行,通常采用目标管理法、关键事件法、工作标准法、能力倾向测验、评价中心和强制分布法等对员工的表现做出全面的评价。

 

3.用于人力资源开发的测评设计

现代各类组织都特别注重员工的职业发展规划和培训,它们对员工的素质和技能有特殊的要求。为保证组织战略目标的实现,使员工素质与组织的发展相衔接,组织在用人的同时也在不断的培养人才。另外,现今很多组织都有自己的人才储备系统和内部晋升机制,这有利于人才的合理利用,有助于实现组织的可持续发展。

用于人力资源开发的测评工具包括SCL-90测验、霍兰德职业适应性测验、职业技能测验、公文筐测验、性格测验等。

 

4.用于激励的测评设计

激励是指激发员工的工作动机,即用各种有效的方法调动员工的积极性和创造性,使员工努力完成工作任务,实现组织目标。员工激励性测评的目的在于了解员工的需要,为满足员工的需要而采取措施来激发他们的工作积极性。

用于激励的测评工具有需要测量、成就动机测量和工作内在动机测量。

 

5.用于职业选择的测评设计

职业选择是个人对于自己就业地域、行业及专业方向的挑选和确定,它是个人真正进入社会生活领域的重要行为,是人生的关键环节。

个人的气质、性格、能力等对择业有重要的影响,在职业选择测评中,需要了解个体的智能倾向、个性特点及职业兴趣偏好,然后根据这些特征来确定适合个人发展的职业。

适用于职业选择的测评工具包括Y-G性格测验、霍兰德职业适应性测验等。

 

三、关键人才的领导能力开发                                      

关键人才是官方岗位的领导者,或者具备影响力的意见领袖,或者作为储备人才被TD重点关注,所以,关键人才必须具体高超的领导力,TD要确定好关键人才的领导力,掌握领导力开发的方法,设计规范的流程开发关键人才的领导力。

 

1.关键人才的领导力特质

关键人才应具备的领导力至少应包括六个方面的基本特质,或者说叫领导能力的六个维度:领导远见、领导热情、人才经营、优先顺序、自我定位、领导权利,即关键人才领导力的6P特质。

(1)领导远见(Purpose)

合格的领导者必须对未来有明确的规划,同时向下属展示自己的目标,并鼓励下属为实现目标而努力。作为领导者,首要责任是解释公司的目标,然后向员工分配任务、辅导员工工作,领导者的责任是将明确的规划变为现实。

(2)热情(Passion)

领导者必须对所从事的工作和事业拥有极大的热情。合格的领导者在全心全意的履行经营信念和承诺时,还要调动下属的积极性。一个不能调动下属工作热情、不会激励下属的人,是没有资格做领导的。

(3)自我定位(Position)

领导者在组织中的角色包括:为人上司,为人下属,为人同事,作为自己。在工作中领导者应明确自己扮演的角色,面对不同的角色应该担负什么样的责任。

(4)优先顺序(Priority)

领导者每天都会被大大小小的繁琐工作所包围,优秀的领导者必须能够明确地判断处理事务的优先顺序。工作中要想加强领导绩效,就必须科学地取舍,在有限的时间和资源范围之内,根据事情的轻重缓急对其进行处理。

所以,领导者既要确定做什么,又要确定放弃什么,这两个决定同等重要,而且都需要领导者的勇气和智慧做铺垫。

(5)人才经营(People)

组织中最重要、最具有能动作用的资源是人才,作为领导者,在专注于业务运营和客户管理的同时,还要重视人才建设,严谨的识人、选人、用人、留人。

领导者应该相信上司、同事和下属都是组织中可以依赖的资源,都是组织的绩效伙伴。领导者应具备人才经营的观念和方法,使人才能力得到发挥,为企业创造价值。

(6)领导权力(Power)

领导者的影响力既与其自身的领导能力、领导方式和行为有关,也和领导权力有关。领导权力运用得当可以使领导者的影响力倍增,而如果滥用权力或只使用权力进行管理,则会使其影响力大打折扣。

 

2.领导力开发的三种方法

(1)教练制

英特尔运用多种方法实施领导力提升的培训,其中之一就是教练制。公司指定内部专家、技术能手或高层主管作为受训者的搭档或陪练,对后者进行一对一针对性培训;或由经验丰富的老员工为新员工提供咨询、辅导,达到提升后者综合领导能力的目的。

(2)职位轮换

不少公司往往通过岗位调动、职位轮换的方式锻炼、提高员工的领导能力。例如,英特尔就通过派遣有潜能的管理者到其他国家分、子公司任职一段时日,以提升他们的跨文化管理能力;英特尔还实行一种“二位一体”的任命计划,也就是同一职务同时任命两名经理人,指定其中一名为助理,给他提供实习、锻炼的机会,培育其快速成长为合格的经理人。

(3)能力评估

不少公司每年都根据领导才能的界定和模型,进行领导者实际能力和工作作风的评估。评估方式包括员工自评、线上测试和360度评价等,为提升有潜力者的领导才能或构建“人才蓄水池”打下了良好的基础。

 

3.领导力开发的六个步骤

领导力的开发方法主要包括经营诊断、领导力评测、计划设计、计划实施、后续支持、效果评价六个步骤。

(1)经营诊断

经营诊断,即领导力开发的第一步,主要目的是查明领导力开发的原因,实施的关键是对领导力开发进行轻重缓急的判断,并确定领导力开发的目标。经营诊断可以运用现场调研、焦点小组访谈、SWOT分析或内容分析等方法。

(2)领导力测评

领导力测评,主要是帮助领导者了解自己的真实需求,找到“镜中自我”,明确自己真正缺少的素质、特征或能力,以及需要通过什么样的途径来开发和学习,帮助其制定量身定制的发展计划和具体行动方案。

(3)计划设计

计划设计,是承前启后非常重要的一个步骤,内容主要包括领导力开发计划小组人员的甄选、开发时间和周期的确定、领导力模型的构建,以及围绕领导力特质所策划的一系列开发方式设计,比如培训模式、行动学习、情境模拟、角色扮演、课堂互动、学习效果反馈等。

(4)计划实施

计划实施是计划设计的后续步骤,需要充分调动组织内外部资源,对计划进行有序的推进、创造条件、保证领导力开发项目的顺利完成。这一步的关键是组建行动学习团队。

(5)后续支持

好的领导力开发活动不应局限在教室里、课堂上,它还要为受训者提供培训迁移的强化环境和支持,以保证受训者学到的知识、技能、技巧能够有效地运用到工作岗位上。

(6)效果评价

作为领导力开发的最后阶段,效果评价还要弄清楚以下问题:如何修改和完善领导力开发计划?如何排除领导力开发计划实施的障碍?如何把领导力开发的方法、工具、措施与期初目标紧密相联?能够客观、明确地回答这些问题,才能保证下次领导力开发项目的效果。

 

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荣村大队东北队

36楼 荣村大队东北队

写的很全面,观点也很全面。

2020-09-29 16:14:36 回复 赞(0)
墨菲新世界

35楼 墨菲新世界

TD是人力资源的发展的又一重大进展

2020-09-29 15:59:21 回复 赞(0)
墨菲新世界

34楼 墨菲新世界

TD是人力资源的发展的又一重大进展

2020-09-29 15:59:16 回复 赞(0)
特立独行的火柴

33楼 特立独行的火柴

现在三支柱模型也是,不想做BP,只想做OD

2020-09-29 14:29:02 回复 赞(0)
特立独行的火柴

32楼 特立独行的火柴

现在三支柱模型也是,不想做BP,只想做OD

2020-09-29 14:28:58 回复 赞(0)
云轻风淡

31楼 云轻风淡

很多大企业,也没有TD。

2020-09-29 13:18:17 回复 赞(0)
云轻风淡

30楼 云轻风淡

很多大企业,也没有TD。

2020-09-29 13:18:13 回复 赞(0)
阿东1976刘世东

29楼 阿东1976刘世东

#赞赏# 面对胜会老师的分享,我总有偷笑的感觉,不劳而获,总是收藏自己使用。感谢胜会老师的不断知识奉献。

2020-09-29 11:40:05 回复 赞(0)
Hirede

28楼 Hirede

非常有道理

2020-09-29 11:20:04 回复 赞(0)
果壳的妞妞1

27楼 果壳的妞妞1

分析得很有道理~

2020-09-29 11:19:55 回复 赞(0)
S_1336354637

26楼 S_1336354637

写的很全面,观点也很全面

2020-09-29 11:19:48 回复 赞(0)
YSLHRM

25楼 YSLHRM

总结很到位

2020-09-29 11:19:32 回复 赞(0)
luzc

24楼 luzc

完全同意

2020-09-29 11:19:25 回复 赞(0)
爱蝶儿

23楼 爱蝶儿

很专业

2020-09-29 11:19:20 回复 赞(0)
某鼠

22楼 某鼠

内容不错~

2020-09-29 11:19:14 回复 赞(0)
bigbing

21楼 bigbing

不错!!很仔细

2020-09-29 11:19:05 回复 赞(0)
可爱的曼陀罗18062808

20楼 可爱的曼陀罗18062808

学习

2020-09-29 10:15:25 回复 赞(0)
大力水手83854

19楼 大力水手83854

谢谢
让我收获很多

2020-09-29 09:44:00 回复 赞(0)
大力水手83854

18楼 大力水手83854

谢谢

2020-09-29 09:43:45 回复 赞(0)
renjia

17楼 renjia

真的好棒!

2020-09-29 09:34:46 回复 赞(0)

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