关于TD(Talent Development),在网上有很详细的解释,这里我就不多讲了。
我按照我自己理解的意思,就是做好人力资源的供应链系统,确保企业在合适的时候具备相应的人才。这样的表述,并非严谨,但是我自己理解起来,更接地气些。
话虽简单,但是要做的工作却是有很多。
首先,我在这里,斗胆分享一下我自己的工作经验。
记得,在十多年前,我们就开展了类似TD的项目,我们那个时候不懂什么是TD,我们自己给它取了个名字,叫做“公司人才JIT供应计划”。
什么是“JIT”?
其实很简单,就是 just in time。
所以,整个计划,就叫“人才及时供应计划”。
那个时候,企业接近6000人,市场竞争激烈,虽然年产量都在上涨,但是单品的利润在下降,因此,企业需要通过改善管理来提高利润,对人才的重视度越发明显。要做到及时供应,就是当出现人才缺口的时候,可以在最短的时间内补上,同时,在补人的时候,还尽可能有多个选择,而不是唯一一个人补上。在当时的条件下,难度还是挺大的。
围绕这个“JIT计划”,我们当时主要开展了以下的几点工作:
1、根据的5年规划,确定了未来5年的“人才”是哪些。
企业未来5年,重点是根据市场的需求开发新产品,以及大力开发国外市场,尤其是欧美市场(出口退税,以及欧美市场对高档品的需求大),因此,研发中心和销售中心是人才开发的重中之重。
我们根据5年的经营数据预测,以及过往的人才流失情况,人才市场的预测等,确定了人才的岗位、数量和胜任标准。
2、以自主培养为主,做好内外引流的渠道搭建。
这个很像现在国家要推行的“经济内循环为主,内外双循环集合”的意思。
相对于外部引进人才,内部培养的人才对企业的认可和融入会更好。
所以
在企业内部,我们实行了轮岗制度、带教制度、储备干部制度、内部竞聘选拔制度。让骨干岗位,从纵向和横向都可以找到人员来补充,这样的选择余地就更多。
在基础人才补充方面,跟国内有对口专业的高校加强合作,加大应届毕业生的招聘,为内部增添新生力量。3-5年后,这批人才会成为后起之秀。
这样,从一线到普管,到主管,到中层,再到高层,形成了一个人才储备的梯队。
在培训上,由原来的培训部,改变升级为了企业培训中心(类似企业内部的学校),将许多重点岗位的培训标准公开,实行积分制。员工针对自己感兴趣的岗位,可以自主进行学习,达到相应积分的,优先考虑调动或升级。这样,不但给了员工更多的发展机会,也为企业储备人才起到了促进作用。
当然,外部人才的储备也不能放松。一方面,企业积极主动跟行业协会进行联系,了解行业内的优秀人才流动情况;另一方,也通过猎头,进行人才的信息收集。经过一段时间的努力,掌握了一部分专业人才的资料。
3、加大留人措施,降低因人才不稳定性带来的风险
一方面,将人员流失率加入了各个部门的考核,促使各个部门领导更多关注员工的个人情况,有问题会及时反馈和沟通;
另一方,完善了员工沟通制度,加大了工会的积极重用,更多的让员工参与管理,员工提出的意见也及时得到落实和反馈,让员工得到重视,归属感更强。
这样,使流失率降低到一个合理的水平,反而使管理效果更加稳定,人才培养成本也相对降低。
通过以上的系统管理,后面几年公司确实没有因为人才短缺遇到问题,不但内部很人员获得了良性的晋升,外部还引进了同行高层、台湾专家以及外国专家。
虽然那个时候,我们没有TD这个名词,但是,只要根据企业经营发展的需求,切实地通过管理来解决问题,本质上,我们做了差不多的事情。
这里,我们可以看到,TD的工作,包含了岗位标准建设、胜任力模型设定、招聘、培训、员工生涯规划等等诸多内容。千万不要简单理解为培训人才这么简单。
其次,面对企业总数占比超过90%的中小企业,应当如何做好人才的管理呢?
中小企业,因其本身的发展特点,在人才的管理上,绝大部分还是力不从心的。
小企业,往往都是处于初创阶段,生存线上,团队不大,主要是围绕着老板来干活。
因此,老板靠人品、个性、感情、分好钱等等,把这帮员工凝聚起来,一起发展,一起壮大。这个时候,管理上凸显不了很大的作用,更多的是要生存、要业绩,俗话说:“赚到钱再说。”但是,也不是一点管理都不要,必要的一些管理还是要有的,不然会增加损失。
这个时候的人才管理,就是老板和他身边的几个核心。
中型企业,一般都迈过了生死线,进入发展期,这个时候,发展较为快速,要抢占更多的市场,因为还没有完全掌握市场的主控权,会跟随市场的变化而改变经营管理,因此,管理上的不确定性也较多,无法开展较为稳定的、长期的管理措施,毕竟,这个时候,还是靠市场获利为主。
所以,这个时候,如果要开展较为全面的人才发展规划不合适,其变化性也比较大,管理措施的稳定性较差。不过,可以开展必要的核心岗位的人才发展计划,同时,关注大企业的人才流动,从大企业找人。
这个时候的人才管理,是能够给企业带来市场和利润的岗位。
因此,在中小企业阶段,我认为,可以有人才发展的管理意识,但是在管理上不要过于着急,集中资源在核心功能上。
- 中小企业的HR在学习了TD后,一定要正确看待企业的发展现状,否则会起到反向的效果。
常言道,君子不器。
有的朋友在学习完TD的知识后,回到企业,看到什么地方都不对,都想整改,到处挑毛病,结果搞得“乌烟瘴气”。
就像有个段子讲的,老板学习完MBA后,回到企业进行大刀阔斧的改造,终于把公司改死了。
要正确认识企业所处的阶段和人才发展上的实际需求,用合适的力道来开展管理工作。
如果你学到的TD技能是10,可能你发挥出5,就能解决问题了。用力过猛,物极必反啊!
所以,中小企业,要人才,更要合适的人才。
TD也好,LD也好,OD也好,这些大企业通过自身的发展积累出来的经验,我们要积极学习和借鉴,但切记照搬。这些大企业在初创和发展的前期,也没有这么系统的来开展人才管理。
能够在合适的时候做合适的事情,才是高手。
40楼 每天进步一点点6
很受用
39楼 孙悟空21242
很好的资讯,学习了。
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学习
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写的很全面,观点也很全面。
27楼 多余d鱼
能够在合适的时候做合适的事情,才是高手。 整篇文章的精髓
26楼 黑夜里的眼睛
5年后不说说施行到目前的结果吗?达到预期了吗?仍在推行还是已经没人做了?关心这个
陈学杨-古道
@黑夜里的眼睛:2008年开展的项目,我2012年离开那家企业。离开前,人才供应没有问题,后面的我就不太清楚具体的情况了。
25楼 云信
内容不错~
24楼 微风吹过海
非常有道理
23楼 Toogreedy
完全同意
22楼 李012
分析得很有道理~
21楼 蚌壳里的沙粒
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