话聊系列（六）：取舍之间，成长之道

作者李继超 2020-09-25 17:44 51324

内容来自 2020-09-28 打卡话题

我们是一家销售型企业，目前有100多人的销售团队，公司目前最大的问题就是销售人员流动较大，而所有销售的领导都在不停的催HR招人，导致新人入职后，只能进行一些简单的入职培训，随后分配给各销售部门直接上岗，在岗位中逐步熟悉销售工作。可能是新员工未达到业务指标，又或者是部门管理不到位，导致试用期离职人员较多，久而久之销售领导也不愿意培训，宁愿自然淘汰留下合适的员工。如此恶性循环，企业管理遭遇瓶颈。作为HR，想要改变这一问题，该怎么办呢？

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话聊系列（六）：取舍之间，成长之道

一、前言

这个故事发生在公元20XX年，我们的主人公刚刚进入一家公司，就迎来了这趟旅程的第一次考验。。。

前情与人物介绍：

这是一家集团公司，整体业务模式为纵向深化拓展形式，逐步形成了一条完整的服务产业链。公司以销售起家，在营销团队建设和发展方面BOSS非常重视。随着多年的沉淀与积累，加上市场需求对品牌和服务的要求越来越高，以及逐步激烈的竞争环境，组织对销售公司的人才建设与发展越发的迫切。同时，正在进行着一场新思维与旧习惯的角逐对抗。

新思维阵营：以BOSS为首的含人力、财务、运营、客服等职能部门新兴势力。

旧习惯阵营：以销售、生产、研发、物流各部老大为首的老牌势力。

根据组织的战略设定和老板的策略，决定从销售公司做起，着手改革、创新。其中，最大的显性矛盾点和战场就是：销售高离职率VS招聘。

“战争”，还在继续。。。

二、故事会

初入公司的第一次管理层见面会上。。。

BOSS：今天给大家介绍一位新伙伴。这位是新来的人力资源部负责人兼总经理助理李经理，让我们以热情的状态欢迎新伙伴加入。。。

接着是无聊的自我介绍。。。吹牛画饼。。。啊不，是对各部支持的组织承诺。

大会继续中，在短暂和和谐气氛后，销售与人力的较量也拉开了帷幕。。。

销售一区：最近部门的员工缺口比较大，还得请人事部多多给支持。（大姐上下打量着这位以与她同职级刚入职的HRM，深邃的眼神中透着锐利）

销售二区：臣附议（嗯？）。。。那个。。。我这儿也缺人，许多人（二姐狡猾一笑，眉眼闪的咱头皮发麻，想起背调评价：这是个吃人不吐骨头的主啊）

销售三区：我觉得招人重要，留人也很重要，三区成立最晚，我这边分配的新人数量也是最少，这个不说了。从整体规模来看，现在三区成长速度很快，李经理，我想要更多的优秀人员和针对性更强的培训支持。（嗯。。。三妹作为后起之秀，老板面前现在比较红的业务老大，思维相对开放，此节可用）

BOSS：这样吧，李经理刚来公司，对部门和业务也要稍作了解。先来做个盘点调研，在一周后的管理例会中我们一起商量对策。本次是经营分析会，还是说说业务吧。。。（与BOSS交流过眼神后，开始了按部就班的听诊阶段。。。）

一周后。。。管理例会现场：

HRM：通过这一周的调研和访谈，真是收获不少啊。同时也非常理解销售部的不容易，一部牛人很多，担着的业绩压力也最大，从人员结构来讲，最为优质，流失员工主要在入职3个月内的新人部分。二部作为竞品、爆款的最大贡献者，依其设计的策略打造速战组，成交节奏非常快，所以压力也大，流失员工区间在入职1至6个月的新人和新晋转正员工部分。三部后起之秀，一路披荆斩棘，司内口碑甚佳，团队气氛活跃，既有狼性锋锐，又有暖情温馨，重视每一位入职员工的状态，离职员工多为业绩不足且主动申请为主，改善要点重在设计框架、优化工具，以高效留人。。。

会议前一天。。。

BOSS办公室：BOSS、三区负责人、HRM

HRM：这几天统计了销售公司两年来的招聘、运营和财务数据，每月平均招聘入职人数约为27人，6个月内离职人数占总人数75%，6个月内离职人员平均在职周期为1.7个月。

从数据中我们可以看出，解决问题的重点在6个月内的新人建设上。三个区的情况各不相同，需要对症下药。

一区：客户资源最为优质，即便分配给新人的客户也不乏质量较高的情况，流失率整体占比25%左右，难过试用期的原因比较直接，就是业绩淘汰。

二区：客户资源质量也颇为不错，且总数最多。在单值上，以小单、快单为主。流失率整体占比60%左右，且员工流失区间最广，在职1-6个月为主，且6月以上员工离职占比比重高达70%，团队结构极不稳定。离职原因有：业绩淘汰、管理粗暴、氛围沉闷、团队意识弱等。

三区：创建时间相对最短，只有2年多，按工龄排序，选取前20%人员比例界限统计后，最低入职时间为1.6个月。客户资源承接一二大区选后客户，单值整体比例3:4:3结构最佳，均衡性强，其背后反映了管理者对人才梯队的建设思路，也是最为符合公司战略发展要求的团队。人员60%以上离职周期超过一个月，且每周2次培训交流不断，因此，主要离职原因在于业绩考核设定，建议针对客户结构与发展节奏尝试调整考核维度和标准。

BOSS：说说下一步计划。

三区负责人：我听您的。

HRM：其一，先推行新的薪酬、绩效体系，逐步完善新的管理系统，同时收集改进数据。在员工价值评价方面，与组织战略相结合，既然已经定下客户体系化管理的要求，则将客户管理的过程与员工价值相关联，认可阶段时期内员工对客户梳理、分类、运作等过程业绩。在人员结构方面，根据节奏，陆续倾斜人才输出特征，一部同类为主可暂缓，二部要求放宽重流量，三部多元多培养，穏一缓二培三。

多套措施并举，开始定不能得到全体支持，加上之前本司改革经验，本次将在明天公布，并选择试点。顺则进而尝试，阻则三部顺势接手。

在薪酬上，将改变现有结构：主要思想为：6个月内，增加固定薪酬比重，一次进阶后回归大纲。这是数据回归模型：3-6个月内虽直接成本稍加，但在6个月后将逐渐产生投资回报。同时，在绩效上，增列客户系统管理与过程管理点，明确先做基础，后做业绩的政策。这样不仅可以推进和保障客户信息管理战略，同时也符合人才培养节奏，并顺利度过数据中所示的首单成交平均周期2.5个月的现象。

决策上，还需领导支持，同时，建议三部老大同背6个月内的成本溢出，并折算成业绩比例，如此可以算作对新政策支持力度的交代，有利于顺利完成新薪酬、绩效考核的试运行权限。

本部也将陆续推出多项销售项目管理工具和培训资源，作为支持。。。

奠定管理基础后，择机推行新战区选拔机制，候选人将综合业绩、客户资源管理能力、团队人效、能力评估考核等多项维度。

并以此契机完成三区本部人才结构成效的价值扩列，为销售组织部分突破晋升瓶颈打下第一座城池。。。

（糟心的事儿略过，聊些喜庆的，嘿嘿）

三个月后。。。

三区客户结构优化策略初显成效，各模块单量微增，员工离职率同比降低7成。。。

一区观测、二区意动并尝试接受管理工具的使用。

六个月后。。。

三区业绩增长同比增长30%多。。。

二区改造开始，一区意动。。。

一年半后。。。