“三问十维”告诉你: 人才盘点会议到底干什么!

作者人啊人邓平礼更新于：2020-09-24 10:26 5365

前段时间,我到外面去开会,碰到一位曾经带过课程的HR学员向我咨询问题。

她说:“我们老板参加了一次人力资源管理培训,回来就心血来潮让我在公司里做人才盘点。盘点我以前没做过,但想想就觉得工作量会比较大,于是花了一个月时间把全公司的人员信息都梳理了下,设置了很多字段,如学历、岗位、职务、入职时间等等,但拿给老板后却挨了批要求重做。我有些委屈,所以想问,人才盘点难道不是这样做的吗?”

我笑笑:“你们老板还真没冤枉你,你那其实不叫人才盘点,这只能算是信息汇总。”

当下随着许多行业进入到快速变革期,“人才盘点”这项工作正越来越受到企业的重视。

那么作为HR的你,真的懂得人才盘点吗?

我们都知道,人才盘点会议是被评价对象的直接上级、间接上级、HR、第三方(咨询顾问)等多方一起讨论被评价对象的人才讨论会议。

会议讨论的内容围绕人与组织的匹配性展开,一方面着眼于评估当下现有人员在岗位上的胜任状态,另一方面也关注人员现状与未来战略的差距,并针对个体发展和组织的需要讨论出相应的提升行动计划。

虽然很多管理者也参与过多场人才盘点会议,但是由于人才盘点会议流程较长,对于评价对象关注的因素也较多,管理者往往会陷入跟着流程走的机械化操作,比如校准分数、评估优劣势、给出发展建议、评估离职风险等。但是整个流程走完之后,最后仍然对于人才盘点会议的目的和背后的逻辑机理不是很清晰。

之所以会出现这个问题 ,归根结底还是没有以系统化思维去看人才盘点会议,因此容易陷入会议中的枝枝节节,难以从整体把握人才盘点会议的本质。

笔者根据人才盘点会议的参与经验,将人才盘点会议要做的事情归纳总结为“三问十维”,也就是人才盘点会议需要针对被评价对象回答三个问题,三个问题又细分为十个维度,通过“三问十维”可以帮助管理者明白人才盘点会议到底干什么,更清晰的把握人才盘点会议的逻辑机理和流程结构。

表1 人才盘点会议“三问十维”

· 他现在干得怎么样?这个问题回答的是被评价对象当前在本岗位上的胜任度,一般可以从素质、业绩、人才定位三个维度进行评估。

· 未来想让他怎么干?这个问题回答的是根据组织未来的发展需求,给出他未来的职业发展建议,一般可以从优势、不足、潜力、发展建议四个维度进行评估。

· 如果他不干了,组织怎么办?这个问题回答的是他的离职和继任分析,为的是提前预判人员流失风险和组织影响,并从继任角度做好组织防范,保证组织正常运行,一般可以从离职风险、离职影响、继任者三个维度进行评估。

他现在干的怎么样

1、素质

素质维度在直接上级的线上评价结果基础上进行二次校准,校准的依据是素质模型标准。校准时,要按照通关制原则,逐级对照素质模型行为分级描述。最终的素质评价遵循行为事例原则,素质的评价应以观察到的被评估对象的行为作为判断依据,其他个人见解、观点或感觉在没有事例做支持时都应该受到置疑或挑战。

一般来说,素质模型分级描述中涵盖多条行为标准,如果被评价对象符合1条行为标准,则评价为该级别的低分,符合2条及以上行为标准,则评价为该级别的高分。

2、业绩

业绩维度一般根据两种方法确定,针对公司绩效管理体系尚不健全、无法提供准确的绩效数据的情况,可以采用德锐业绩打分表进行业绩评价,校准会上再根据行为事例原则和通关制原则,对照业绩打分表的分级描述进行最后校准。

表2 德锐业绩打分表

针对公司绩效管理体系运行良好、能提供可衡量的绩效数据的情况,可以按照绩效评定结果进行高中低的等级排序,一般参照杰克韦尔奇的人才 721 分类法,按绩效结果排名前 20% 为高、中间 70% 为中、最后 10% 为低的标准划分业绩等级。校准会上,直接上级或间接上级如对业绩评价结果有异议的,也可以现场商讨修正。

3、人才定位

基于校准后的素质和业绩等级,最终会形成被评价对象的人才九宫格定位。一般来说,素质和业绩通过校准,自动生成的人才定位会比较准确。但是,为了确保人才定位的精准无误,一般要根据人才九宫格定位的解释,和被评价对象的实际现状进行仔细比对。

图1 德锐人才九宫格

表3 九宫格定位解释

如员工的实际状况和九宫格定位解释基本符合,比如某个员工平时工作中规中矩,基本胜任本岗位工作,九宫格定位为“2”,那么这个定位就是比较准确的；如员工的实际状况和九宫格定位解释出现大的偏差,比如某个员工平时工作业绩还可以,但发展潜力不高,但九宫格定位为“ 3 ”,那么这个定位就是有偏差的,应该校准为“ 4 ”比较合适。

通过以上素质、业绩、人才定位三个维度的校准,就可以回答“他现在干的怎么样”这个问题,清楚的知道被评价对象在现有岗位上的素质和业绩表现,人岗匹配度有多高。

未来想让他怎么干?

4、优势

优势分析是为了了解被评价对象的个人长处,以作为在未来工作中的重点发挥能力。

优势一般直接引用直接上级对被评价对象的线上优势评价,直接上级和间接上级也可以在盘点会议上进行补充或修正。

优势一般可以结合被评价对象的个人特点(比如形象气质好、性格温和、自省能力强等)和工作行为(比如沟通能力强、统筹规划能力强、执行力强等)两个维度来分析。

5、不足

不足分析是为了了解被评价对象的个人短处,以作为在未来工作的重点改进或规避能力。

不足分析的方式同优势。

6、潜力

潜力是衡量被评价对象未来创造更大价值的可能性,一般用高中低表示。潜力评价可以参照联想人才盘点中潜力评价标准,即“一个人最远可以发展到什么位置”可以帮助管理者判断员工的潜力大小,并用可提升的职位层级数量来表示潜力的大小。

表4 联想潜力标准