也谈人力资源角色定位

作者龚俊峰更新于：2020-10-10 09:53 56331

内容来自 2020-09-24 打卡话题

今年由于疫情原因公司开始强抓人效，然而公司以前并未对这方面进行考核，导致很多部门今年人效指标无法达标。在总结会上，业务部门将完不成任务的原因甩锅给人力资源部，表示人力资源部没有招到高人效的人，也没有通过培训提升现有员工人效。面对这种甩锅行为，HR该怎么办？

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也谈人力资源角色定位

文/龚俊峰

也谈人力资源角色定位

孟子云：“行有不得，反求诸己。”在工作中，如果我们被误解了，那么建议先从自己身上找原因，但是一个问题的产生可能在问题发生的层面是难以解决的，这就需要我们在站在更高的角度，系统的分析问题，循序渐进，需求持续的解决方案......

给大家分享一个小故事：刚毕业的时候，我通过校园招聘进入一家高新技术企业，成为企业的一名储备干部，这家企业的储备干部并不只是对应届生的一个称呼，因为我们必须要到各个部门进行轮岗，甚至要到市场一线实习至少一个月，只有通过考核才能留下来。我有幸成为第一个被销售经理选中下市场的人选，原因只有一个：我在面谈中问到在一线我们应该如何给自己定位……

在第一家企业工作三年，我自认为各方面能力得到提升，于是裸辞回老家发展，但是第一次面试就让我不得不重新思量自己的价值。在面试中，HR问我：“在实际工作中，你要怎样才能快速的得到用人部门的认可。”面对这个问题，我的回答是诸如要加强和用人部门的沟通、提前确认他们的需求、要做好日常服务的一些细节等常规性的工作。当然我最后没有得到那份工作，我也很感谢那位面试官给我的建议，他说你要得到用人部门的认可，最重要的不是你的服务有多好，而是你的工作要为他们产生价值。

例如，我们做绩效管理的目的也是为了要给企业和部门产生价值，但是很多时候得到的结果却和我们的期望相反，用人部门觉得自己做绩效管理是为了配合人力资源部的工作，人力资源部认为是用人部门的不作为才导致绩效管理推行困难。要解决这个问题，我们就必须统一一个认知：“用人部门才是推行绩效管理、人才评估、人才发展的第一责任人，同时人力资源必须成为自己领域的专家和权威。”

以人才招聘为例，招聘是人力资源管理的入口，是很重要的一环，有很多知名的公司都非常重视招聘工作。奥美广告认为选择比我们强的人，你才会变得更加强大。如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司。微软也认为选人比培养人更加重要。微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是后天的积累……微软在注重对员工的培训与开发的同时，更强调招聘时的慧眼识珠。

这两家公司招人的原则也有相应的理论支持，奥美广告的招人策略可以用帕金森效应（组织中人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人;第二是让一位能干的人来协助自己工作;第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利;第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手;看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。）来解释；微软的招聘策略则可以用盖洛普咨询公司的一个研究结果解释：那些区分优秀和平庸的的关键素质很难再后天进行培养。

我们可以回想一下自己企业中部门经理是否具备合格的面试能力？他们是否特别看重候选人的过往经历？他们是否在面试中表现的漫无目的，甚至和候选人拉家常甚至争吵（这种争吵并不是压力测试的一部分）？

我们知道，过往经历并不能保证候选人在新企业有良好的表现，尤其是在需要创新和开拓的岗位，这一点是需要部门负责人有正确的认知的，针对重要岗位，我们可以与部门负责人合作，结合岗位的任职资格和胜任力要求开发个性化的面试指导手册，通过丰富的面试方法和有针对性的面试题目，用结构化和标准化的面试流程来增加面试的信度和效度，最后保证候选人在自己的岗位产生期望的绩效水平，我们的招聘工作才算是产生价值。

那么要提高人均效能又应该怎么做呢？人均效能=销售额/总人数，或者利润/总人数。我们以第一个公式为例：要提高人效就必须增加销售额或者降低总人数。抛开不可控的客观环境印象，销售额的提升可能是受到人的能力影响、也可能受到人员动机的影响、还有可能是市场策略选择的影响。

人员能力不足，我们可以通过培训与开发，而培训与开发的需求分析则来源于绩效考核、企业发展需求、个人职业发展等多个因素的影响。

人员动机不足，可能是因为没有激励或者激励方式的效果太弱，也有可能是内部分配不均或轮流坐庄导致的不满、还有可能是企业的晋升机制过于保守或者基本没有晋升机制，这就需要我们在激励方式上下功夫。

市场策略的选择影响，则可能是在做战略制定的时候，缺乏准确的客户价值主张而导致方向错误，当出现这种错误的时候，则可能是越努力，错误越多。

另外一个就是人数的控制，很多企业在发展中都会出现组织臃肿的情况，这个时候就需要人力资源牵头进行工作分析，合理控制人员编制，提高工作效率。

以上提到的几点，分别属于人力资源的学习成长指标和内部营运指标，虽然这些指标是非财务的，较难衡量的指标，但是却是可以支持客户目标和财务指标实现的重要基础，也是人力资源产生价值的重要领域。在工作中，发现问题切忌头疼医头脚疼医脚，一定要结合业务需求，以解决企业实际问题为目的，体现自己的价值。

在工作中为客户创造价值，这就是HR的定位。