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业务部门完不成业绩指标，竟然还有脸在总结大会上甩锅人资？可见，比完不成业绩更可怕的，是业绩完不成之后，丝毫不影响他们的各种权益，说好的结果导向呢？
人效就是一个简单的KPI，最早零售行业应用较多，后来逐渐应用到了其他行业。简单以一个词来解释，人效就是平均的人均绩效或者是单位绩效。
不同的企业可能会有不同的定义：有的企业是人均的销售额或者是营业额，还有的用人均利润额，还有的公司以人均的运营费用评估它的人效，费用越低人效越高。
业务部门没有完成人效指标，应该会有以下几种情况：业绩减少，人员增加；业务增加，人员增加；业绩减少，人员减少。
无论哪种情况，人效指标未完成，业务部门都必须有完整的分析，而不是张口就来。尤其与去年同期对比，多维度分析，拿出可行性解决方案。最关键的是，为了增加人效，业务部都做了哪些具体工作，取得了什么效果？把问题聚焦人效管理，HR就没什么可尴尬的。
把锅甩给人资，业务部不一定能站得住脚。
如果业绩减少，人员增加，业务部门说人资没招聘到高效的人。我们无须反驳，先拿去年老员工的平均人效与今年做对比，再把新老员工占比做分析，如果老员工人效下降，如果新人占比很小，自然不存在招聘高人效的问题，业务部的中心可能会被聚焦到为什么老员工业绩下降。
我们就抓住老员工业绩下降做深度分析，为什么业务下降？是老客户流失，还是消费能力下降，或者新客户开发力度不够，客户的满意度是否下降……把两个部门间的争议，转换成更有说服力的数据，业务部门甩锅的说辞，怎么看都显得苍白无力。
像这种年终数据尘埃落定了才想起来甩锅，显然是下下策，因为进人是你点头同意的，试用期转正是你签字的，培训评估也没问题，这时候再二次回锅，显然有点胡搅蛮缠，老板都不一定有耐心听业务说完，承担相应后果是跑不了的。
很多业务部门会在年中发难，业绩完成不理想，开始提招聘需求，给领导画大饼，如我需要招聘20人，暂按每人每月5万业绩，一个月就是百万业绩，半年至少六百万。按这个逻辑，直接招聘一百个是不是更好？
这时候除了看年初编制，就是在招聘方式上做文章，招聘权利一定不能下放，但也不要人资一言堂，招聘委员会最好。然后按业务岗位的胜任资格招聘，确定录取比例，不给业务部太多操作空间，彻底让其找不到吐槽人资的借口。
互相甩锅的闹剧也不少见。有次经营分析会，运营质疑康复科为什么没有完成任务，康复科直接开怼，入院客户我们服务的都很好，可以看满意度回访记录，办卡的转化也不错，但你打不开入口，没客源，怎么也怪不到我头上吧？
本来想安静地做个看客，结果老大直接问我，你看责任在谁？其实运营主要是外运营，从数据上看，无疑是失败的；但康复科的内运营，无论是满意度还是黏性，都很到位。如果两个部门配合不好，任务肯定是无法完成的。
为什么两个部门会甩锅，因为目标的制定大概率是拍出来的，直接上涨20%或30%，并没有具体到每一个流程环节，也没有明确划分各部门之间的责任……这种粗放的预算，完成了皆大欢喜，完不成就开始找借口。
话说回来，业务部门公然在总结会上踢皮球，竟然没有领导制止，这氛围也是够了。或许业务部门的人效指标，与直接或主管领导也有关联，这样看，或许成为两个条线主管领导的比拼，业务部门或人资都是炮灰。
从这个角度看，这个公司的绩效也是流于形式的，人效指标不应该成为总结会的焦点。功夫在平时，如果当月未完成人效指标，就应该引起领导的重视了，绩效的闭环才能真正发挥作用。
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学习
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15楼 老邹
非常实用
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老师分析的很全面。
13楼 pulima1
写的非常有心
12楼 skysi
写得太好了
11楼 1374703718L
很有条理
10楼 phanlau
打卡学习。
9楼 azrte
写的太棒了
8楼 娜小娜
谢谢，学习了
7楼 明月小楼
对人效的评估需要平时的数据积累做支撑，而且分析后的改进措施才是最重要的。毕竟最终目的是经营业绩的提高。
6楼 秋月无边
分析得很有道理~
5楼 xiaaaa
内容不错~
4楼 刘思萌
非常有道理
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总结很到位
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写的很全面，观点也很全面
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