用这几招，快速搞定老板与业务进阶HRD

作者徐渤bobo 更新于：2020-10-09 17:28 66403

内容来自 2020-09-24 打卡话题

今年由于疫情原因公司开始强抓人效，然而公司以前并未对这方面进行考核，导致很多部门今年人效指标无法达标。在总结会上，业务部门将完不成任务的原因甩锅给人力资源部，表示人力资源部没有招到高人效的人，也没有通过培训提升现有员工人效。面对这种甩锅行为，HR该怎么办？

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哈罗，大家好，我是人狠话又多的HR石榴姐-徐渤BOBO。最近一直在聊HR进阶HRD思维方式，所以这个话题想聊一聊。

业务部门把锅甩给HR，谁应该背这个锅？确实是HR应该背，因为HR没有拿出“证据” 证明自己已经做到位了。

一、HR要搞定业务第一招：深入业务一线，做个教练

彼德德鲁克就强调过，HR应该管理的对象根本不应该是各部门的基层员工，而应该是企业各管理层。业务部门把锅甩来最核心的问题就是HR并没有让成为各业务leader的”军师“与教练。例如：

如何把一个业绩非常优秀的张三“复制”成好多个张三？

如何让刚招进来的新人快速掌握小技巧？

如何让老人心甘情愿的带新人？

这些问题，有经验的leader是知道大概怎么做，却说不清，也不知道用什么工具或者方法来具体实施。但这群leader是非常想要解决这些问题的，所以HR最应该做的事情就是想清楚：

业务团队最近究竟遭遇了什么问题？这些问题能用什么方法解决？

以上例来说，

如何把一个业绩非常优秀的张三“复制”成好多个张三？ -------- 关键岗位继任计划

如何让刚招进来的新人快速掌握小技巧？--------- 以新形式实现新人的快速培育

如何让老人心甘情愿的带新人？------设计人力资源产品“传帮带的激励机制及人才发展通道”

所以，HR深入业务要掌握的内容包括但不限于以下：

1、业务流程是什么？

2、每个岗位究竟如何工作？用什么工具与方法？

3、岗位的职责中有什么需要关注的地方？

4、各业务岗位的核心价值在哪？

5、业务团队现阶段最困扰的问题是什么？

简单的说就是：虽然不会直接画图、写代码、做车工、做研发，但从工作流程到岗位技能到核心价值到岗位与岗位的相互配合，HR样样都清楚。业务懂的HR都懂，业务不懂的工具与方法HR也懂，当业务出现问题的时候，你能和机器猫一样从口袋中马上掏出个解决方案，这个时候，你就是军师，你就是教练，你才有可能被业务叫“老师”。

二、HR搞定业务第二招：用业务的思维与之对话。

HR很多时候都认为自己搞不定老板，是因为你完全不懂老板在想什么。所以HR最喜欢把自己认为很厉害的结果给展示出来，例如：一年招了100个人或者一年做了10场培训。然而老板只关注四个方向：成本、利润、资本、核心技术。

所以HR一定要用业务思维与老板及业务对话：

今年招的人好不好用？比去年比如何？今年招的新人一年内的新人创造的产值与去年的新人比如何？
做完系列培训以后，受训的人技术与效能相关的绩效变化曲线是多少？
绩效工资发了1000万，与企业利润的变化是否是正相关？比值是多少？同期与环期分别是多少？

这些只是我的举例，最终是想告诉大家，人力资源部内部的考核指标，如：培训完成率、招聘达成率等都不应该成为老板及业务都想看到的，HR与老板及业务对话，一定是站在业务与老板关注的角度而不是“自以为是”的角度。

用这几招，快速搞定老板与业务进阶HRD

三、HR搞定业务及老板第三招：用产品思维对待业务

为什么这几年HRBP这么火？甚至好多企业没有设立三支柱，COE及SSC也要把HRBP的岗位这一条大粗腿给设立起来？因为从华为、腾讯这样的大企业到越来越多的中小企业都认知到HR继续让自己成为关在象牙塔里的“职能管理人”，就势必会让企业陷入官僚，且无法真正发挥人力资源的作用。

腾讯在很多年前推出的安居房计划是基于HR分析了离职数据后推出来的“HR产品”，从那以后，以腾讯为首的大企业开始推崇HR的产品思维。所谓产品思维就是思维几个问题：

产品怎么产生？-----不是自己想出来或者自己会做什么就做什么而是用户缺失或用户需求；

产品的功能是什么？---不是想当然感觉自己爽就特意设这个产品而是解决用户问题；

产品好不好谁说了算？-----产品经理说了不算，用户说了算；

产品如何调整？-----用户提出反馈意见进行优化与调整。

深圳腾讯因为分析了离职数据分析推出了安居房无息贷款计划，这个产品就是“安居房无息贷款计划”，产品解决的问题是毕业三年到五年想在深圳落户定居的腾讯人留下的问题，间接解决的是腾讯留下优秀人才的问题。产品好不好？看这群特定人群的离职率有没有变化。

因此，人力资源一定要记住，不要自己学了什么就想着去做什么，更不要“我认为”公司到了什么阶段，“所以我想” 去做这个绩效或者薪酬或者企业文化，而是要考虑业务现在是不是需要这个产品？如果需要究竟是为了解决什么问题呢？

用这几招，快速搞定老板与业务进阶HRD

除了上述说的这些，还有HR必须要掌握的全角度思维模型：

往前看：这件事情接下来需要如何处理

往后看：这件事情产生的原因是什么

往上看：公司决策者、业务领导层会如何看待并处理此事，为什么这样？

往下看：公司基础员工会如何看待此事并处理此事，为什么

往外看：公司一线业务会如何看待此事，为什么

往内看：人力资源部应该如何看待此事，为什么

除此以外在进行人力资源机制改革的时候，要考虑结构化思维：

1、为什么要做？重要核心目标是解决什么问题？

2、哪些资源做？人、财、物，哪些配合？分别是什么责权利？

3、有什么更优化的工具及方法做？

最后，搞定业务与老板还有一个核心点就是：千万不要什么事情都是自己干，且万事留下“证据”。这个证据不是什么事情都让人签字画押，而是有明确的责、权、利分配，之所以业务会把锅甩给HR，就是HR自己太喜欢揽事了，似乎不揽事就是没有存在感。所以业务部门就会想：你爱干你干呗，我又看不懂你干的啥，我也没参予你干的，我更不知道你为什么干。反正我结果不好肯定是你的问题。因此，万事不要自己干，绩效变革可以先成立变革小组，薪酬变革成立变革小组，大家一起明确：为什么做，解决什么问题而做？现在阶段合适不合适做？如果合适，谁负责什么？我在绩效课程中讲到的绩效契约与绩效文化的建立均是如此，与大家共同明确为什么做，怎么做，做到什么程度，谁负责什么，确定完了再动手做。

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2024-04-22 15:34

全部评论(35) 我参与的评论

35楼范睢13891

我最喜欢的石榴姐，课程，能力。? ? ? ? ? ? ? ? ?

2020-09-24 23:35:24 回复赞(0)

34楼左小咬

今日次佳

2020-09-24 18:33:04 回复赞(0)

33楼 Cherry学习记

好专业的老师，学习了！

2020-09-24 17:11:30 回复赞(0)

32楼牙签0413

打卡

2020-09-24 16:41:27 回复赞(0)

31楼 wkg0596

1.树立人才标杆，并做好人才标杆的复制；
2.做好激励机制，促进业务员的动力，以及老业务员的能积极带新业务员；
3.做好业务流程的梳理
4.HR深入，做好教练角色，为新人指导和铺路。

2020-09-24 16:34:32 回复赞(0)

30楼 wkg0596

2020-09-24 16:34:12 回复赞(0)

29楼鹏程上达

学习了。谢谢分享！

2020-09-24 16:11:14 回复赞(0)

28楼疯狂的荔枝18032114

打卡

2020-09-24 15:49:14 回复赞(0)

27楼柠檬茶茶1

打卡

2020-09-24 13:52:43 回复赞(0)

26楼老四徒步

今天有点不太认同BOBO姐的观点。
在这个追求业务的时代，人力资源不是吏部，没有那么大的能量，要真正做到一团和气又满足老板需求何其难。
既然定义为服务部门，就得扮演好服务者的角色，很多事情不要越俎代庖。如上说到很多“育人”的事，培训是人力资源的事吗？人力资源充其量组织者、资源的配置和协调者，真正传授知识的是谁，又该是谁？武功是兵部在教，练器是工部在专研......
有钱都请外教的除外......

2020-09-24 12:00:10 回复赞(4)

25楼小肥狼同学

学习打卡

2020-09-24 10:34:27 回复赞(0)

24楼闭眼看风吹

业务部门完成不业绩甩锅给HR，有三个方面。1、企业在疫情后强抓人效，有点急功近利，没有循序渐进的过程，容易导致员工出于高压状态，如此下来业务部门肯定是甩锅自保，不利于业务团队的自我成长。2、强抓人效应该匹配起相应的培训与技巧，HR应该及时转变身份变成HRP，时刻与业务团队共同成长。3、业务团队的任务完不成，甩锅是正常的，但是作为企业，KPI一旦建立就要进行考核，使业务团队明确自己的目标。

2020-09-24 10:09:11 回复赞(13)

23楼闭眼看风吹

2020-09-24 10:08:55 回复赞(1)

22楼惜风2016

分析的很好，学习了

2020-09-24 09:50:35 回复赞(0)