找准原因，才能对症下药

作者韦秀更新于：2020-10-09 21:00 51543

内容来自 2020-09-23 打卡话题

A企业是一家制造型企业，该企业特点是价格比较具有竞争优势，但质量问题一直困扰着企业，同时该企业的质量工程师一直人员流动较大。为了解决这一问题，新来的HRBP负责人小张在调查后发现企业的质量问题主要是由于质量工程师对于质量把控不严造成的，从而导致质量工程师的流动率一直居高不下。最近，质量部门又提交了招聘5名质量工程师的需求。面对这一情况，如果你是小张，你会如何解决这样的问题？

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案例中A企业是一家制造企业，目前困扰企业的是产品质量问题，而企业质量工程师又一直人员流动较大。新上任的HRBP小张调查后发现企业的质量问题主要是由于质量工程师对于质量把控不严造成的，从而导致质量工程师的流动率一直居高不下。这句话看着有点矛盾，企业质量问题主要是由于质量工程师对于质量把控不严造成的，从而导致质量工程师的流动率一直居高不下？难道是质量工程师怕担责任，然后选择离职吗？看完这个案例，我的看法如下：

一、了解企业的战略目标，首先刚上任到一家企业，你要先了解企业的战略目标是什么？企业的战略目标属于什么类型，战略愿景是什么？战略目标体系是什么？从战略三个层次进行分析（公司战略、业务战略、职能层战略。这里明显职能层战略出了问题，质量工程师属于专业技术岗位，那么解决此问题，就要涉及到以下工作事项了。具体解决方案如下：

第一：对职能层进行详细分析，企业组织架构、人员架构是否完善，企业各岗位说明书是否完整，是否真正符合该岗位的实际工作，有些岗位说明书写得文字皱皱，实际跟本岗位工作相差甚远，体现不出岗位说明书的重要性，其次是各部门工作流程是否清晰，每个人事表单是否已经标注清楚办事流程。其次与质量工程师部门直接对接的部门是否也涉及到产品质量问题，例如采购部：采购部在采购回来的物料，物料是否质量达标，供应商提供的物料，是否符合公司要求，供应商有没有私下擅自改动，有没有偷工减料等，这就涉及到来料检验这一块，来料检验有检验表单吗？有检验标准吗？来料检验部的奖惩制度是什么？来料检验不合格也收货的处罚是什么？因为这些部门把控不严，也会直接影响到生产，而生产部在生产过程中，没有检验到位，又会影响到品质部，品质部检验不严格，又会影响到质量工程师部门，你想想，一个质量工程师，他能改变这一系列的连锁反应吗？如果质量工程师在检查时，明明检查出是因为物料问题而导致的产品质量问题，试问，你是质量工程师，你敢去得罪那么多人吗？

第二：当理清楚所有跟质量工程师部门有直接关系的部门之后，就要理清质量工程师部门流程，理清与质量工程师部门相关的各个岗位的岗位说明书，理清各项检验标准，各个部门的奖惩制度以后，找到质量工程师部门老大进行沟通，深入了解内部情况，得到情况之后，跟公司老板进行汇报，因为光靠你一个是解决不了这一系问题的，牵涉到太多人的利益。得到公司老板认同之后，召开涉及到质量问题的部门负责人大会，让大家知道，目前企业最大的问题是产品质量问题，这个问题解决不了，将会给公司造成什么样的损失，让大家清晰的看到问题的所在，齐心协力，才能解决这个质量问题，因此要理清楚流程责任划分到人，只有解决公司内部存在的问题之后，招聘进来的质量工程师，才能留下来。

第三：公司内部解决完之后，人资部门就可以开展招聘了，招聘之前，先了解质量工程师在这个行业的薪资待遇水平，最快捷的办法就是进招聘网站，查看竞争对手公司以及同行业公司的此岗位薪资待遇，如果企业薪资待遇在市场上属于低等水平，那么就要把调查的数据呈报给老板，讲明情况，该提高薪资水平还是要提高的，其次要看看该部门的绩效考核方案，该部门的绩效考核是否合理，考核指标是否能拿到数据等。这些弄好之后。就可以展开招聘了。在面试之前，一定要制定好面试试卷，面试问题等，此岗位最好设置人才测评，因为属于专业性人才，光靠面试，双方交谈，是无法摸清楚对方的专业能力的。为了避免后期人员流动率频繁，就要把控好招聘环节，招聘合适的人员进来，降低流失率。

总之，作为人资部门负责人，刚到一家企业，不要头痛医头，脚痛医脚，一定要先了解企业整体情况，进行详细分析，企业就好比一个人，企业战略是大脑，组织架构是人体、企业流程是血管、人员是里面的血液，各岗位说明书就是各器官的操作说明，只有战略清晰，也就是头脑清晰，流程详细也就是血管顺畅，血液才能流通到人体的各个器官。而作为人资，你一定要站在企业外，对整个企业进行详细分析，才能找到问题的所在，也才能找到解决办法。