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推诿解决不了任何问题,降离职率还得靠合力

作者 秉骏哥李志勇 2020-09-15 16:30 51970
我们是一家制造型企业,最近正在开展精益改善项目,使仓储部增加了很多工作量。结果导致近期仓储部员工特别是老员工大量离职,定编12个人的仓储部,离职人数高达到22人。
招聘主管和仓储部主管各执一词,互相指责,仓储部主管责怪招聘主管选人、留人能力太差,招聘主管责怪仓储部主管没能力留住员工。
在整个过程中,人力资源用工成本非常高,如何才能更好的降低人工成本和管理成本呢?如何通过合理的管理改善,降低员工的离职率呢?
我们是一家制造型企业,最近正在开展精益改善项目,使仓储部增加了很多工作量。结果导致近期仓储部员工特别是老员工大量离职,定编12个人的仓储部,离职人数高达到22人。
招聘主管和仓储部主管各执一词,互相指责,仓储部主管责怪招聘主管选人、留人能力太差,招聘主管责怪仓储部主管没能力留住员工。
在整个过程中,人力资源用工成本非常高,如何才能更好的降低人工成本和管理成本呢?如何通过合理的管理改善,降低员工的离职率呢?
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  推行精益项目,仓储部员工流失率高,仓储主管与招聘主管各执一词、互相指责。就没想过如何联手找出原因、解决问题?难道干脆把问题踢给上级领导?如果我是这家企业的高层,一定要狠狠批评他们,要么让他们反省和认真学习,要么降级处理,如此态度,就是不胜任的直接证据。

  回到正题,站在HR角度,解决这个问题,可以如下思考:

1、借力

  仓储主管敢与招聘主管叫劲,那么,管理仓储的经理就敢与人资经理叫板,我看,这是这家企业的文化,一时也难以改善。寄希望凭HR部门一人之手来寻找员工流失大的原因并较好解决,显然没有合适的土壤。怎么办?

  除了借力,还是借力。简单说,就是将员工流失高、主管互不相让等实际问题整理并向上级汇报,人资部想牵头来寻找原因并解决问题,但凭人资部单干,是难以达到效果的。所以,建议上级领导出面,指示由人资牵头,仓储部配合,如果配合不好,将追究责任。

  如此借力,上级可以在公司周例会明确指示,并批评招聘主管和仓储主管的不协作的做法,写进会议纪要,以更好落实和检查。

2、表述似乎没完整

  12人编制,离职22人,而且是老员工大量离职。略分析如下:

  是一个月还是一年离职22人?还是自精益项目推行以来离职22人?原来编制的12人,即使全是老员工,假设都离职,也就12人,那另外10人总不是老员工吧?那现在在职是多少人?不知,离职22人编制12人,离职就高了?显然不能这样讲。

  我举个例子,如果编制1人,离职24人呢,也就是说假如人事部编制1人,招来的人都只干了半月就离职,1年下来不就离职24人吗?如果算年离职率,是多少?那不就是24/(1+24)*100%,离职率也不到100%嘛,最后总还是有1人在职的,对不?

  楼主提供的这两个数据,可不可以这样来想象:虽然编制12人,离职了22人,但在某一时间内,招聘可能有40人进来,减去离开的22人,那还32人在职也。

  只是对案例描述的这两个数字想表达什么,不是特别了解或清楚,楼主其实可以多说一些内容。所以我多说了几句,勿怪。当然,还是按楼主说的“离职太大”来继续往下说。

3、找原因

  这个原因怎么找?听仓储主管的?听招聘主管的?都不能,我看啊,还是听听三方面意见为好:

1)离职员工。

  员工为什么离职?一可以看其离职表中对离职原因的描述,二可以通过离职面谈的记录,三可以再次电话联系。几者结合起来,就更接近其离职的真实原因了。

2)在职员工。

  离职员工离职的原因,他可能会碍于某些原因不写或不说实情,但是,他们曾经的同事,也就是现在还在职的员工,特别他们经常在一起的上下工序的同事,只要认真交流沟通,说出实情是非常可能的。

3)直接上级。

  员工离职,总会首先向直接上级表达想法的,或者是自己的师傅,所以,对他们的了解也是很有必要的。

4、解决办法

  前面只说了寻找为什么离职高的办法,那么,又怎么来解决呢?

  我认为,解决办法必须有针对性,也就是要针对离职原因来解决,而不是所有离职原因都用一个办法来解决。那么,我们不妨分原因来表述如下:

1)工作量。

  精益项目推行后,仓储部员工的工作量增加了多少?是很容易找到答案的。一是看推行前后的加班情况,二是看项目给到仓储部的内容,三是看仓储部的工作计划,四是现场问询员工。

就工作量增加结果,不外乎两种情况,一是太多,一是还行或一般或过得去。

  如果太多,解决也就两种办法,一是能不能让工作量少,如果能,就少下来,或某些工作适当不那么急着上马,都可以缓解员工矛盾;如果不能,怎么解决,我看,公司得从设置项目奖金来想办法,搞项目嘛,哪有只干不奖或白干的,有了奖项,员工的想法就不一样。

  如果还行或一般,那就适当考虑加班费、调休,并多进行思想沟通、感情交流、领导关怀来解决,不管怎样,总比没推行之前有所增加,公司不关怀总是说不过去的。

  搞新项目嘛,个别部门工作量增加或者说增加比较明显,是在所难够的,但是,请记住,项目推行也是有一个阶段的,如果在这个阶段里,实行项目制,有一定的奖金,只要不是太低,通过一定的管理办法,也是可以让员工接受的。

  但是,等项目推行顺得或成熟后,这个奖金就可以慢慢下马了,项目所包含的工作内容也就自然而然融入了日常其他工作中去。到那时,员工也不会有“突然工作量增加很多”的感觉。

2)招聘。

  是不是如仓储主管所说招聘有问题,还需要事实和证据来支撑。就老员工离职较多来看,招聘出问题的可能不大,顶多是“前面离职走了,后面补充可能不及时”的问题。

  那么,补员招聘,是不是在降低标准或过严要求,就需要看已经入职新员工的情况,可以查看相关资料和信息,有这样的情况,就要求招聘主管重视并改善,下不为例。

3)留人

  这不仅仅是用人部门或HR部门的事情,个人认为:

  仓储部。必须做到公平公正对待每一位新老员工,不得简单粗暴管理,经过调查,如果以前存在这样的现象,轻则批评教育,重则严肃处理,还要追究上级管理人员的责任。可以设置员工意见投诉电话、邮箱等。

  HR部门。对每位新老员工,HR要定期组织座谈,让员工可以畅所欲言,还要不定期到现场观察、走访,对各用人部门的员工管理情况进行监督指导和检查、处理。如果HR部门以前在这方面做得不够,也要给予批评。

  公司领导。任何事情,没有领导的支持,都是一句空话。所以,留住员工,还需要公司领导的支持,特别是工资待遇、工作环境、人性化管理等方面的改善,只要领导重视、要求并检查、处理,我看,没有哪个部门或主管能够一直顶风作浪的。如果领导在这方面以前也做得不够,还是可以自我批评的。

 

  离职的原因有很多,有的可能是想创业,有的可能是因为家庭原因,有的可能是工资低,有可能是工作量太大。请记住,并不是每个原因都需要我们想办法去解决的,比如人家想创业,你怎么解决,难道让人家放弃创业,显然不可能。

  所以,解决那些可以解决的问题,比如工资低,能不能改善,能,但有难度,而且改善的幅度也不敢肯定,还有,工资低,可能从增加绩效工资上来考虑,或者工作量与工资共同增加。再如工作量大,能不能改善,能,要么分摊点给同事,要么增加人手,要么让项目放缓进度,前后左右权衡,办法总是有的,况且找到的办法又不是一直使用,说不定这周用这个办法,下周换一种新办法,根据实际情况,动态的调整。

 

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40楼 fish子鱼

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谢谢分享

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学习了,讲的全面细致,谢谢老师分享。

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一味的模仿精益善良可能得不偿失

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学习了,讲的非常全面、细致

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经验总结,学习了

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30楼 毅行

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29楼 馨楠

改革难啊

2020-09-16 17:31:08 回复 赞(0)
ycnvzi

28楼 ycnvzi

首先考虑改革中 的工作分析,人员匹配到位。其次要树立正确的改革观念,改革不是把老员工赶跑,而是让老员工发挥更大的价值,使企业越来越好,员工也越来越好。

2020-09-16 16:42:43 回复 赞(0)
论坛大亨

27楼 论坛大亨

工作推进,要审时度势,不要一推而就的,那样台简单粗暴,是解决不了问题的。学习了。分析得很全面

2020-09-16 16:36:37 回复 赞(0)
明月小楼

26楼 明月小楼

学习了。分析得很全面

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感谢分享,坚持学习!

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有点评,有方法,代入感很强。

2020-09-16 14:02:03 回复 赞(0)
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23楼 vi安

学习了。

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vi安

22楼 vi安

学习了。

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21楼 Angellpeng

打卡

2020-09-16 13:22:42 回复 赞(0)

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