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拿什么拯救你,我的胜任力模型!

作者 人啊人邓平礼 2020-09-04 17:53 2723 阅读 0 评论 26 收藏

前不久,《培训》杂志就“胜任力模型是否已过时”这一问题开展了线上问卷和线下走访调研,对此,企业界可谓众说纷纭。认为“不可或缺”者有之,觉得“应持续迭代”者有之,“从未使用”者亦有之。

是否搭建?如何运用?其中关键何在?

可以无定论,但不能无思考。

4个关键

胜任力模型也能“与时俱进”

在企业运营中,胜任力模型的用处就在于:总结当前绩优人才的共同特征,结合企业战略对人才的需求,构建统一而清晰的人才标准;同时,也让员工个人努力有方向,从而打造高绩效团队,进而实现企业与员工的共同发展。

然而现如今,企业战略更迭频繁,在构建胜任力模型时,应当如何在坚持初衷的同时,有策略地与时俱进呢?

 

伺机而动,该出手时就出手

构建胜任力模型必须精准把握好时机。比如:

战略扩张和进入新发展战略规划周期之前

完成兼并或收购之后

重塑组织文化之后

进行业务流程再造之后

组织结构及领导班子调整之后

……

错过这些时机,企业就很可能会发现:现有的岗位人才不足以应对和满足业务快速发展需求;人才梯队出现断代或后继者明显不足;某一类岗位员工流失更迭频繁、岗位经验严重流失……

其他情形下,一般没有构建胜任力模型实际需求和管理基础的(比如具备较完备的绩效体系,上下一致的企业文化和价值观),就不用浪费资源和精力了。


 

变或不变?这是个问题

当决定构建胜任力模型后,就要厘清影响因素中的“变”与“不变”,坚持原则性与灵活性相结合。

众所周知,影响胜任力模型构建的主要因素有企业文化与战略、业务性质、各职位的工作任务客观要求。即使企业战略布局一直在调整,但核心竞争力和价值观一般不会轻易改变。所以,我们不妨抓住重点,围绕增强和稳固公司核心竞争力的目标,开展核心业务单元和核心岗位的胜任力模型构建工作。

以高新技术类企业为例,可以从核心技术岗位开始优先建模,如工程师、设计师、产品规划师等。另外,还要区分出哪些职位与未来发展密切相关,其胜任力模型可能会发生重大变化;哪些受未来战略发展影响较小,工作任务相对稳定和清晰。这些都是着手构建胜任力模型的切入口。

 

“莫向外求”

不同发展阶段的企业,有其自身的运转轨道,对胜任力模型的构建需求也各有不同,借用佛学的一句话叫作“莫向外求”。针对自家企业的阶段特点,找到对应阶段的胜任力要点,形成模型构建的闭环即可。

譬如,刚进入市场阶段的企业,和处于成长上升期的企业,以及成熟期的企业,他们对于管理人员的风格和胜任力要求也完全不同。

起步阶段的企业,需要员工具备创业者的企业家素质;成长上升期的企业则开始注重职业经理人特质,这也是此阶段企业构建胜任力模型时,通常从中层管理者切入的原因之一;而成熟阶段的企业,管理人员的监督者角色,财务管理能力、谈判能力等又是极为重要的。

 

深入思辨,多向自己追问

即使战略有变,也不是不能构建胜任力模型,只是需要进一步深入细化地思考和辨别。此时,不妨多问自己几个问题——这次战略调整,是根本性的变革,还是渐进式的?是基于追求增长战略的变革,还是追求回报战略的?

简言之,胜任力模型的构建在VUCA时代应更接地气、更加务实,从实际情况出发,与企业的发展阶段、管理制度、用人机制、流程等联动起来,互相配套,不能因战略调整而无所适从,也不要为建模而建模。


VUCA时代变化太快,胜任力模型的构建也要作相应的节奏调整。结合实际工作,我们亟需转变以往大而全的建模思维,以重点序列和重点职位为突破口和核心,先建立小而精的模型,打造出对全局有重大影响的序列模型标杆。改变以往固定的建模流程,加快节奏,提高效率,早出阶段性成果。

以不变应万变

胜任力模型“复活法”

经过上述过程,企业终于将胜任力模型搭建了起来,但随后却发现,它只是一本“雪藏”在人力资源部的“老版教科书”,成为纸上谈兵的工具。

如何让胜任力模型重新“活”起来,为员工所用?应用、宣传,“一个都不能少”。

 

应用:量化、通俗化、案例化

构建完胜任力模型后,有些企业就直接张贴相关海报大肆宣传,认为这样就可以“大功告成”,普通员工就有了努力的方向。

须知这些词大多数都是人力资源专业词汇,与员工的日常生活和工作存在一定差距,他们可能知道这些词的意思,但落地执行时就傻了眼。

所以,我们需要做出可量化的行为标准,然后据此在企业中树立“标杆人物”,作为案例给员工学习。简单的词语与案例配合,不仅能使模型广泛传播,还给员工找到奋斗的方向。

 

宣传:用好文化的牵引力

企业文化若没有行为辅助,一切就是空谈。有些企业文化工作者生搬硬套,用行为演绎文化,这其实是“空中楼阁”;对员工工作成果的尊重,不是发照片、发奖状就可以的。

员工可以从“标杆人物”的案例中汲取榜样的力量,因为这是员工自己的行为和语言。梳理这些案例时,人力资源专家需要将其纲领化、固化,形成具有方向性、导向性的文案。须知,在VUCA时代纲领是不能变的,但对于员工行为的描述以及绩优的标准,则可以在胜任力操作指引中不断更新。

此外,面对变化时,人力资源工作者也要有良好的心态。任何变化都不是突发事件,也并非偶然,而是一个循序渐进的过程。胜任力模型的更迭是为了更好地推动业务发展,而非孤立的变化。人力资源工作者的逻辑性要强,能快速辨别出变化的根本,进而解决人的问题。

来源 | 《培训》杂志5月刊(如有侵权,请联系删除)

 

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