从奇葩企业的奇葩事儿看各国的管理文化

作者王胜会卷毛老师更新于：2020-09-02 20:25 54202

内容来自 2020-09-03 打卡话题

上周我们刚刚讨论了椰树集团需抵押房产的奇葩招聘，本周又有两起事件冲上热搜：先是厦门国际银行新员工不喝领导敬酒被打耳光辱骂，后又有上海某家具公司要求产假员工手写工作心得，错字、重复、漏交都将遭受严厉的罚款。面对当下层出不穷的奇葩企业，大家一起来聊一聊，你认为是今年疫情导致企业骚操作变多了呢？还是如今的员工越来越有反抗意识？身为HR我们又能做些什么呢？

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Hello！亲爱的三茅HR小伙伴！我是@工具书作家王胜会-卷毛老师！看到今天的这些【时事热点】中的奇葩事情，我突然想起来歌德的一句话：“从理智的角度向下看，人生犹如恶疾，世界如同疯人院。”
这难道是奇葩企业的奇葩政策和奇葩做法要培养出一群奇葩员工来？或者把员工逼成疯子吗？

但是，理智的想一想，所谓的“奇葩”其实并不奇葩！
（1）椰树集团需抵押房产的奇葩招聘，不是奇葩！而是不合法的！
《劳动合同法》第九条用人单位不得扣押劳动者证件和要求提供担保，用人单位招用劳动者，不得扣押劳动者的居民身份证和其他证件，不得要求劳动者提供担保或者以其他名义向劳动者收取财物。
（2）厦门国际银行新员工不喝领导敬酒被打耳光辱骂，不是奇葩！而是犯法！
这是很明显的伤害，只要有证言或视频等证据就可以了，要不然，《民法典》出来是干什么用的呢？
（3）上海某家具公司要求产假员工手写工作心得，不能错字、重复、漏交，更不奇葩了！
这属于企业管理的方式、方法的问题层面，只不过，我要正式的好好强调一下，企业请一定要确定能够确保所谓“罚款”的合法，比如，企业规章制度的明文规定，制度本身的内容的合法性，以及出台的过程的合法性，这里包括考虑产妇在内的本企业员工的可接受程度与满意度。

然而，现实中，在中国传统文化中的逆来顺受的糟粕文化下，尤其是在供大于求的就业市场背景下，怕就怕的是无论企业多么无视法律法规，领导多么无礼压榨甚至人身攻击，而员工敢怒不敢言，一味的忍耐，或者最终作出极端的事情。

所以，所谓的“奇葩”其实是管理制度的缺失，是管理文化的不健全！当然，不同的企业背景，不同的行业背景，不同的国家文化，可以有不同的企业规章制度、人力资源管理模式或具体方法，但是必须合法，这是底线；然后，企业与员工是契约关系，双方应该做到无缝沟通协商行事；最后，可以形成有特色的管理文化，进而变成劳资双方可以长久合作的好的共事习惯。

下面我们就以美国模式、日本模式、德国模式为例，进行相关的分析吧。

1.美国模式之招聘管理

（1）人员招聘
美国公司采用各种类型的招聘战略，包括通过报纸广告、雇员自荐、内部提升、上门求职、大学、国家就业服务、私立就业服务等。对于所有类型的工作，美国经理认为报纸广告都是最有效的招聘渠道之一。学院或大学招聘被认为只对专业和技术工作有效。

在招聘的过程中公司注重个人成就（如教育、天赋、经验），而对如家庭背景、社会关系之类的非个人因素并不关心。经理们相信雇员推荐的成功率很低。因为他们普遍认为雇员推荐会导致招聘的人员与现雇员背景相似。

（2）选拔方式
美国公司选拔方式的特点是候选人的特质技能与具体的工作要求相匹配。像招聘过程一样，个人被视为组织可以购买的各种技能的一种组合。以往的工作经验、测试成绩以及通过面试观察到的品质都有助于人事经理或雇佣经理掌握有关候选人资格的信息。

为避免歧视或偏袒，美国的法律和文化准则规定，选拔过程中收集的信息必须是有效的。也就是说，与未来雇员相关的信息必须与空缺职位的工作有关，职位资格测试必须预测空缺职位的工作特点。美国公司人事选拔的典型步骤为申请→初试→职业测试→证明检查→初步选择或拒绝→复试→雇佣决定。

（3）“快车道”经理职业生涯管理
有些美国公司还为注定要进入较高管理层的下级经理设置“快车道”职业生涯。公司对于“快车道”经理通常在其职业生涯早期就给他们指派各种富有挑战性的工作，他们如果能够获得成功，就会被迅速晋升。

然而，在像美国这样的个人主义的文化中，职业生涯管理依然是个人的责任，而这些个人目标可能与完成当前的组织任命或参与管理开发不相一致。因此，美国公司间经理人员的流动是比较频繁的。

正确选派国外子公司的经理和主要管理人员，是跨国公司人力资源管理中特殊而又重要的工作。各国跨国公司总部对子公司管理人员选派工作的干预程度不尽相同。

许多美国公司总部较少干预下面的人事配备工作，下属的部门和单位自己招聘经理人员或后备经理人员，并依公司的规定来确定人员的职位和提升。海外子公司较多地聘用东道国国民在其下属单位的管理层中，中低级的管理人员几乎都是东道国国民，高级管理人员也有五六成来自东道国。

2.日本模式之人事制度

日本跨国公司的人事制度是高度竞争的人事制度，人们普遍认为日本公司的员工终生就业并论资排辈晋升，这种看法并不完全符合实际。在日本模式中，员工在进入公司后的五到八年内是工作业绩和发展潜力的考核期，跨国流动以及不同技术和职能管理工作的业绩是考核的重点。经过考核期后引入竞争机制，每隔四年晋升一次，没有获得晋升的管理人员可能离开公司。

日本公司总部统一领导全公司范围的人事配备工作，海外子公司总经理由上级直接委派。高级经理人员任命方面提供给非母国公民的机会较少。

日本公司较多地采用强干预的方式，公司总部统一领导全公司的人事配备工作，由上级直接委派子公司经理。在日本企业的下属单位里，高级管理人员绝大部分为本国派遣，中低级管理人员只有约一半是东道国国民。但是近年来日本公司也意识到发展管理层多元背景的重要性，开始聘用一些东道国或第三国国民。

3.德国模式之学徒制度

在德国传统中，学徒是技术雇员和蓝领工人必须经历的阶段。学徒制度并不限于年轻人，年长者也常寻求作学徒的机会，并取得证书，以促进他们的发展，德国大约有近四百种全国承认的职业培训的证书。双重体系来自于雇主、工会和国家合作，费用由公司和国家分摊，其中公司支付费用的大约三分之二，雇主有特定义务让年轻人离岗参加职业培训。

在以后的二十年中，每个人固定在合适的职能部门中向上发展，他们必须不懈地学习和掌握新的技能，才能被提升到更高职位上。那些受过更好教育，如获得博士学位的人，最终会升到董事的位置。

4.美、日、德企业员工招聘和使用制度比较表，如下表1所示。

国家	美国	日本	德国
劳动力制度	合同契约	终身雇佣制	双向选择自由择业
招聘方式	公开考试	内部考核、外部公开考试	公开测试
劳动力来源	外部劳动力市场	内部劳动力市场、外部劳动力市场	外部劳动力市场

5.美、日、德企业员工绩效评估与激励制度比较，如下表2所示。

国家	美国	日本	德国
考核手段	定量	定性	定期考核
考核依据	能力	资历	人事档案
晋级	快速	缓慢	缓慢
激励	股权激励	股权激励、精神激励	职务奖励