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企业在推行绩效管理方面面临众多的问题,大家没有正确认知和理解绩效管理的战略属性,把绩效管理做成了一个战术工具,一个HR驱动的管理项目。于是,在推行绩效管理时,面临众多的困境,比如,1)要不要强制性分布;2)末位在国企淘汰不了,绩效评价没有意义;3)绩效结果没有与薪酬挂钩,或者挂钩很少,考核没用;4)在国企,如何处理公平与效率的关系,到底是公平第一,还是效率第一?没有公平,哪来的效率?所有的这些问题,不站在战略的高度,不站在老板的高度,不理解绩效管理的战略意义,都是一个无解的方程式。
如何不把绩效管理做成绩效考核?如何让大家从战略高度上认同绩效管理、支持绩效管理?需要解决下面三个方面的问题。
第一,强制性分布也好,末位淘汰也好,绩效挂钩也好,都是要为战略服务的。一个可以学习的案例,就是一汽的徐留平,他独自一人从长安北下一汽。新官上任三把火,如何烧?一个人,凭一已之力,如何推动一个庞大的、具有60年的老国企的变革?徐留平在战略上提出了一个中心思想,即一切要以“价值创造”为中心,在战术上,坚持“四能机制”,即干部要能上能下;人员要能进能出;工资要能高能低,机构要能增能减。战略、战术清晰了,剩下的还需要一个抓手,帮助战略的执行与落地,那就是绩效管理体系。企业如何选贤用能?企业如何奖优罚劣?一切以业绩为中心,一切让绩效结果说了算,组织便有了变革的标准,团队便会有了变革的动力,人员才会有变革的决心。乱世之下用重典,绩效管理和强制性分布事实上变为一个重权出击的核武器。战略决策组织,组织决定流程,流程决定绩效。因此,在一汽,徐留平推行绩效管理,强调绩效导向,采用244的强制性分布,便成为一种战略上的一个不二选择。
第二,关于公平与效率,这是国企的一个老大难问题,当然不仅仅是国企。理性选择,大家都倾向于选择效率,但现实的生存环境,又不得不考虑公平。对于操盘手来说,这确实并不容易。例如,象一汽红旗这样的自主品牌,正处于坚难的爬坡期,实行效率第一,公平第二,就是最好的选择;对于发展中的企业,选择效率优先,兼顾公平,最有利于企业长期持续和健康的发展;对于一些真正优秀的企业,比如华为,其绩效理念更是犀利,任正非的选择,效率优先,就是公平。华为的优秀,只有优秀的道理。
第三,绩效管理是一个一把手工程。绩效管理是为战略服务的,是战略执行与落地的一套体系,是战略的一个抓手。事实上,推行绩效管理,本质上,是企业的一场深刻而巨大的变革,不仅动人钱财,还影响人的政治生命。因此,如何推动组织的绩效变革,如何减少变革的阻力,如何统一人们的思想,是一项复杂而艰巨的工程,是一个大项目。如何把绩效管理的推进工作当作一个项目,做好项目的启动、计划、执行与落地,如何做好过程的管控和风险的应对,需要专业人士的专业手法。绩效管理最忌讳的做法,是霸王硬上弓,是强制性的命令,靠权力推进和执行。如果没有必要的宣导,没有专业的培训,没有思想的统一,没有内心的认同,没有方法论的指引,没有配套的体系,没有数据的支撑,任何简单粗暴的行动,最终都会让绩效管理变成绩效考核,产生的负面作用不言而喻,离绩效管理的初衷越来越远。
沈小滨 知行韬略创始人
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盖聂61321
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2楼 我爱lemon
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1楼 shslee
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