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时刻保持“恐惧”,才能强悍的活着-再读《华为的冬天》

作者 国泰道合陈毅贤 2020-08-28 15:27 859 阅读 1 评论 6 收藏

这次疫情,不亚于经历一场金融危机,当疫情还在美国、法国、日韩等国蔓延之际,上周全球股市一泻千里已经表达了投资人对资本市场的悲观情绪。 这绝对是一场大考,

 

对于很多老板来说,还不知道什么时间、如何以及还能不能交上答卷。 平时不注意“危机”经营的企业来说,“兵来无将挡,水来无土掩”,各种“临时抱佛脚”,听这个专家那个专家的建言献策,甚至“病急乱投医”,反而自己乱了方寸。

 

很多专家讲的都是历年的“真题”,如今你已经在考场上,面对的是“战时”场景,专家们并不能与你感同身受,对你“裸考”的你多点“临场发挥”的技巧。 不是谁都能拯救大厦之将倾,而是时间-长期主义才能力挽狂澜。 暴风雨过后,能扛过去的自然就扛过去了,扛不过去的,深刻的长记性,从头再来过。

 

正如非典,举国之力很重要,遏制了不大规模人传人,

 

但杀死病毒起决定作用的是时间-北方4-5月份气温回升,我们的生活和工作仿佛又按下了重启键,经济复苏,到处又都一派草长莺飞,歌舞升平的繁荣景象。 只是,我们长记性了吗?
并没有!

 

我们依然对中国的“大市场”、“大政府”、“大众创业、万众创新”满目乐观,尤其在天晴的时候不修缮屋顶,不保持危机感和稳健经营的经营观,不为将来做未雨绸缪。

 

没有所谓的什么“黑天鹅”,有的只是我们要习惯在不确定的世界里找到确定-基于长期主义的经营手法。 为什么那些能“未雨绸缪“,时刻保持”危机“压力经营的”优等生“来说,“兵来将挡,水来土掩”来应对经营危机,不但能化危机为无形,反而还能从危中找到更多发展的契机,实现了飞跃式成长。如经历过生死大考的华为,崇尚阿米巴稳健经营的日本京瓷以及推行”水库式“经营的松下。 何为正确的经营?

 

疫情之下,我们再重读《华为的冬天》,你要品,要领悟,要真正读懂。

 

企业无论大小,保持时刻直面“恐惧”才能强悍的活着

 

《华为的冬天》是任正非的一篇演讲稿,写于华为形势初入佳境的2000年,当年华为财年销售额达220亿元,利润以29亿元人民币,这年华为位居全国电子百强首位。就是在这时,任正非提出了“华为的冬天”,业界一片哗然。

 

有人认为任正非是在为IT业敲响的警钟,

 

也有人说任正非是在“作秀”,

 

还有人猜测是华为在为人事改革造舆论。 但就是这样一家处于高速发展期或者说是处在“春天”里的企业,却在研究“冬天”的问题,研究危机,研究失败。用任正非的话说,“十多年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,只有危机感。” 我们看到,从2000年开始,任正非几乎每年都喊“狼来了”,“活下去才是硬道理”,“我们的企业离倒闭不远了” ……

 

但就在2019年,经历有史以来最严重贸易战的华为,财报预测,收入高达8500亿元,是2000年收入的38倍之多。 从某种程度上讲,企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的,危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。

 

但成功的企业始终坚持阿什法则,直面问题不沉浸在安逸之中,在解决问题中获得更大的成长机会。 应对恐惧最有效的方式就是保持恐惧,于是我们看到了一个强悍的华为!

 

保持长期经营主义:“深挖洞,广积粮”

 

在危机意识的指引下,在经营上,我们看到华为一直秉承“深挖洞、广积粮”的长期经营主义。 深挖洞:建立自己的壁垒;广积粮:协同共生哲学。 华为从买卖交换机等通讯设备开始,每年销售收入的一定比例要投入研发,而且还要给研发部门下指标,必须花完当年预算的研发费用,到目前,每年投入大约150亿-200亿美金的研发费用。 在“贸工技”的经营模式争论中,华为早就华丽转身,变成了“技工贸”,有自己核心技术和产品,在通讯领域能和世界巨头抗衡的看家本领,这就是壁垒。业务也从2B,2G,延伸到2C,手机出货量在全球排名第二。 2019年的中美贸易战,一直处于“备胎”状态的“鸿蒙”终于可以转正了,当我们知道这消息的一刹那,是为中华民族的自有技术和品牌而骄傲,如同中国第一颗氢弹成功爆炸一样,令人激动得几乎热泪盈眶。 在《华为的冬天》,任正非强调,我们不能短视,不能老想着自身短期利益,如何要和平共处,这就是一种长期主义的精神

 

在2019年,任正非提出可以向美国公司提供5G专利、源代码、技术蓝图,这就是一种协同共生的经营哲学,更是长期经营主义的经营哲学。 当然,广积粮更多还体现在保持公司的正现金流,在《华为的冬天》里,任正非强调:“我们的电子产品越买越多,但利润越来越少,一定要提升贡献率”。保证公司即使没有收入的情况下,也能挺一年以上,这些在华为的其他经营机制中也有体现的。 

 

“水库式”经营原则:经营取决于坚强的意志

 

想到任正非的“深挖洞,广积粮”,我想到了日本的两个经营之圣:松下幸之助和稻盛和夫,我分享的”水库式“经营,是稻盛和夫先生受松下幸之助“水库式”经营启发的故事。 四十多年前,稻盛和夫第一次有幸聆听了松下幸之助的演讲。当时松下先生并没有像后来那样被神化,稻盛也不过是一个无名中小企业的经营者。 

 

松下先生在演讲中讲到有名的“水库式经营”。

 

一旦下大雨,未建水库的河流就会发大水、产生洪涝灾害;而持续日晒,河流就会干。

 

所以,建水库蓄水,使水量不受天气和环境的左右并始终保持一定的数量。

 

经营方面也一样,景气时更要为不景气时做好储备,应该保留一定的后备力量。

 

听了这样一番话以后,聚集着数百名中小企业家的会场里,不满意的声音像波浪一样传播开来,但坐在后方席位上的稻盛听明白了。 “说些什么呢?不正因为没有储备,大家才每天挥汗如雨、恶战苦斗的吗?如果有储备,那么,谁都不用这样辛苦。我们想知道的是如何去建造这个水库,而你再三强调水库的重要性,又起什么作用呢?” 会场里到处都听到这样的牢骚或交头接耳的声音。演讲终于结束,到了答疑时间,有个男士站起来不满地提出质问:“如果能够进行水库式经营当然好,但是,现实上不能。若不能告诉我们怎么样才能进行水库式经营的办法,那还值得说吗?”

 

对此质问,松下先生温和的表情中露出一丝苦笑, 沉默了一会儿。

 

然后解释道:“那种办法我也不知道,但我们必须要有不建水库誓不罢休的决心。”此时,全场哑然失笑。几乎所有的人都好像对松下先生不是答案的答案感到失望。

 

但是,稻盛和夫既没有哑然失笑也没有失望。相反,他受到似乎像电流击穿身体似的大冲击,既茫然若失又惊叹不已。因为松下先生的话对他来说简直就是真理。

 

其一,要有“水库式”经营的意念。你在经营过程中,才能“深挖洞,广积粮”的动作,华为从“贸工技“向”技工贸“的转换就是很好的例子。

 

其二,做事情要有把事情做到必然性、100%把握的思维和气势,付出不亚于任何人。华为销售的狼性以及研发人员“地铺”精神就是很好印证。

 

其三,尊重客观规律和强调主观意志其实是一个相互促进的正循环体,越是尊重客观规律就越能有底气和激情,而意志越强大就越能找到更深刻、可靠的客观规律做支撑。

 

其四,持续进步要不断反省,经营取决于坚强的意志。

 

在《华为的冬天》里,任正非苦口婆心让大家必须要有“自我批判“的精神。

 

为什么那么多人没听懂松下幸之助的话而偏偏只是稻盛?

 

稻盛和夫之所以能够“听懂”松下幸之助的话,是因为他深刻认知并相信天人合一,境由心生,命由心造、“我是一切的根源”等说法的人,他们往往能够由内向外建立起对事情的掌控感,以此为基点,他们才能真正识别和相信心境的微小差异,能带来的现实结果的巨大差别。

 

机制设计才是一个企业的核心竞争力

 

华为这二十多年的时间不断高歌猛进,从通信基础设施到移动网络标准,从硬件到软件、再到移动终端设备,不断获得新的增长点,塑造了无数个商业传奇,也成就了中国一家伟大的公司。华为顾问吴春波说:

 

人才不是华为的核心竞争力,机制才是。 在《华为的冬天》这篇文章中,我们看到任正非说我们必须改善管理,提升效率。

 

要建立“对事情负责而不是对人负责”的流程体系; 建立“任职资格及虚拟利润法“是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度。这个时候,任正非就引进了独立核算、虚拟利润的类阿米巴经营机制,建立多劳多得的内部评价机制。

 

同时,任正非说:“自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工具”。

 

从思想认知到机制设计上,《华为的冬天》很多思想都体现在了《华为基本法》及华为的各种激励机制中:始终以奋斗者为本!

 

一个好的机制不但能够不断造就人才,使优秀的人脱颖而出,产生高绩效,而且也能够让自己的组织保持速度和灵活性,重新组合,保持精益,以应对市场变化。 

 

变革是公司的常态,就是要不断折腾

 

任正非在《华为的冬天》说的很清楚:面对变革要有一颗平常心,要有承受变革的心理素质。

 

我们要以正确的心态面对变革。

 

什么是变革?

 

变革就是利益的重新分配。 经营者,首先是变革发起者,引领者,任何一次新的突破或尝试都是一次变革。

 

想要推动变革,尤其是快速变革,企业需要影响的是内部的每一个人,才能尽快地推动变革落地,取得实质性的效果。 就这一点而言,《华为的冬天》在企业界影响力经久不衰,任正非是变革的高手!

 

考你的不是“临场发挥”,而是“未雨绸缪”!

 

最后,引用《华为的冬天》里引用的一句诗作为本文的结束语:沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。 

 

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