末位淘汰的管理手段，需要前提与企业基础

末位淘汰的管理手段，需要前提与企业基础

       看过电影《金刚》的都知道，一只巨大的猿猴，面对飞机发射的炮弹，一两次被击中，都只是轻伤。也能跃抓飞机给扔炸了。

       但看过《麻雀》电影的同样知道，一只麻雀就算是被小口径手枪击中，也会全身炸裂。虽然《麻雀》里并没有枪击麻雀的场景。但我们能想到的。

       因此，做末位淘汰，在大厂如BAT很正常很好办，人多嘛，缺一个就如身上少了一根毛一样。少一根毛？有什么关系，影响不了身体机能的运转。

       但小企业却如麻雀一样，虽然同样五脏俱全，却经受不住折腾。或许少了那根毛，就是飞行的平衡掌控者，因此，连飞翔的能力都有问题。就更别说受伤时其他肉身的伤势问题了。

       因此，中小企业要做末位淘汰，还真的不能象大厂一样可以随时实施，要考虑实施末位淘汰的后果。毕竟基础不一样，前提不一样，同样的动作，产生的后果不一样。

       一、末位淘汰不是无能淘汰，是一种激励。——小微企业需要考虑补充与工作问题

       在说到正文之前，我们必须要搞清楚末位淘汰的真相是什么。这也是为什么说中小企业特别是小微企业要做末位淘汰要慎重的原因。

       末位淘汰人员是因为他的绩效排名处在企业或者部门的末位，所以才要淘汰。但这并不代表其能力低，绩效低。

       就如一般的高中都会有什么英才班、火箭班、直通班的区别一样，都在直通班学生，那都是优中选优的优秀学生。但也绝不会都考试分数一样的。（这在衡水中学就搞了这样的末位淘汰，其他班的学生有挑战高等班的可能，高等班的学生末位者会淘汰出高等班。）

       但淘汰出的高等学生，并不表示其就不优秀，只是在那个班中暂时排末尾而已。还是有机会再挑战冲入高等班的。

       在企业中同样如此，有的部门人员其实同样都很优秀，如果硬是要排名，总有人在最后。但其同样可能是一位优秀的人才。如果将之驱出门外或转岗他部，在大厂也许就没有关系，反正另行能安，也能另行招招聘培养。

       但在小微企业呢？

      凭小微企业的品牌、名气、资本，特别是候补力量，是否还能及时的将工作运转如意？是否能及时有人员予以补充，补充后是否能及时的工作到位？

       这些问题都是需要我们必须在事先就需要考虑的。

       二、做激励淘汰，企业要拥有支撑招培用留离的资本。

       1、大厂不惧影响，小企业不养闲人。

       在去年“大公司都在用的末位淘汰，HR觉得它到底好不好？”的话题中，我在《末位淘汰，最好不要东施效颦》一文中说过：

       别看人家末位淘汰的激励效果显著，一定要看到人家企业的基础是什么。不同企业的情况不一样，其执行末位淘汰的目的可能完全不一样。

       大厂要做的是激励，以新鲜血液与压力来激活越来越沉闷的管理氛围，刺激大家更努力工作，提升自己。在组织较为完善的情况下，大厂不惧一个能排末位的人员工作贡献带来的组织影响问题。

       而中小微企业呢？

      不养闲人，要的是贡献。这是所有中小微企业的要求。这也是一般小微企业之所以少有梯队人才培养、少进行大面积轮岗培养的原因。

       一般情况下企业所拥有的员工都是企业所需要的员工。当然不排除在企业发展的进程中由于业务管理的变化，导致业务缩减或管理改善致使人员的拥有量过剩。

       如果是前者，所有人员本就是一个萝卜一个坑，要做末位淘汰，那就需要考虑清楚自己是否有做末位淘汰的能力在手。

       毕竟，人走还要人来，工作还是要开展的。做了末位淘汰，你还需要有人进来填坑不是。

       2、要做淘汰激励，要审视企业资本是否支撑。

       但企业有资本雄厚与否之差别，管理有是否细致完善之区别。不一样的企业有不同的组织管理情况、有不同的业务运转情况。

       因此，要考虑做末位淘汰这样的激励管理，我们需要审视企业的资本情况：

       一是人才资源。内部人才与人才储备。

       这里的人才资源既指是否有能实施有标准的绩效管理，有前奏的制度流程管理等内部人才。毕竟先有规矩才会成方圆。如果你都不能有效的实施的政策，谈什么末位淘汰呢？

       而还有一个方面则指是否有相应的人才储备。不要你淘汰一个人，却未能补充一个人，导致工作的推进不了。最后还要重请该人回来，那才成了笑话。

       二是财力情况。淘汰成本与工作成本。

       在进行人员淘汰的时候要产生两项明显的成本。人员离去的薪酬结算、经济补助，甚至可能涉及的非无能解除合同的违法解除劳动合同的成本等，还有补充人员招培成本等。都是需要考虑的。

       而在工作成本上，我们必须要考虑由于人员的缺失、新人的不熟练等带来的效率问题、效益降低、培训成本等。

       三是意外损失。财物损失与品牌损失。

       在正常情况“人之将死其言也善”是正确的。但我们也知道，当一个人充满委屈、愤懑的情况下离开企业时，往往会充满报复之心（毕竟别人又不是因为做不来不合格而被淘汰）。

       因此，关注与防范其在离开前的工作状态、提前做好财务交接，都是很有必要的。而其在离开企业后是否会散发一些不良于企业的言论，其实也是不可知的。

       而如果是做企业产品上下游供给的员工，更是可能带来供应商与客户的损失都是完全有可能的。

       四是组织管理。内部稳定与责任缺失。

       在小微企业一般情况由于人数不多的原因，其内部管理更多的是采取包围的形式。在大概念来实施管理。毕竟越细化的管理，更需要人力、物力与财力的支撑。这是要讲成本的。

       而由于末位淘汰的出现，在本就人不多的情况下，就会造成人人自危的现象。导致在内部的抢功推过现象更为严重。造成内部的不团结。同时也会让各级管理人员可能更注重如何提升绩效排名，走入为排名而绩效的管理误区。

       毕竟，做绩效管理，为的是组织绩效提升，并不是为淘汰人员。

       三、做不做末位淘汰，要看你能否有更好的解聘手段

       其实在很多时候，我都不建议小微企业做末位淘汰（中型企业有时还是可以的）。毕竟人才，包括生产与管理的熟手，对于品牌力量、资本力量并不雄厚的小企业来说，并不是那么容易获取。当然，也不是说就不能淘汰那些无用的员工。

       只是不一定要使用末位淘汰。就如前面说的末位，并不代表能力不足，不代表贡献不足。只是有可能在这一次的绩效评比中，暂时发挥不好，或者部门所有人才都工作做得好。只能说该团队所有成员都非常优秀，也是可能的。

       因此，小微企业，要做淘汰，还是应该按更为正常的能力匹配、价值匹配等因素进行淘汰。

       一是看其任职能力是否匹配岗位的工作能力要求。——岗能匹配

       如果其能力只是低配甚至不合格，这样的人，当然处于淘汰之列。毕竟企业并不是学校，能培养员工更多是熟练度，而不是从无到有的学习。

       二是看其提供的价值是否匹配其获得的薪酬价值。——薪岗匹配。

       在招聘时我们一般都是根据其提供的经历与展现的工作经验等来预先匹配其可能获得的薪酬待遇。这其实是基于企业对该岗位相对企业组织能产生的价值来进行拟定的薪酬交换价值。

       但招聘时显现的能力并不代表其在岗位工作中能完全使用出该能力水平。因此，要对其在岗位上的产出价值进行评估。是否匹配我们提供的薪酬福利价值。

       三是看其提供的价值是否与其所提供的价值匹配。——能绩匹配。

       这早一个较为唯我的概念。我们常说能力越大责任越大。但并不是所有有能力的人都愿意承担责任。也不所有人都在岗位上能竭尽全力。

       毕竟，我能花一分力就完成工作，为什么要花三分力呢？我能做到合格，为什么一定要做到完满呢？

       因此，在企业管理中我们一定要鼓励所有人都要竭尽全力。但这只是鼓励并不行，需要的是激励——有激励的实质体现。无论是物质还是荣耀，还是职位，还是薪酬。

       如果一个老是不愿意尽力的员工，就算是表现合格，其实也一般是不应该常留的。其心不在，还留什么呢？

       四、做末位淘汰，必将淘汰中的风险与防治考虑到位

       1、末位淘汰解除人员的合法性。

       先说断后不乱，有无末位淘汰的绩效管理政策，员工是否知道、是否接受这样的末位淘汰政策。是我们在解除末位人员必须要考虑的。不然就等着仲裁与官司中。

       2、成绩标准要明确并合理合法。

       在实施绩效管理的政策上，标准是否合法合情理。这都是我们是否恶意淘汰的前提。

       毕竟在劳动法规上明确有规定，并不是说一不合格就可以解除的。还要实施培训、评估再来看是否转岗的程序的。

       因此，在劳动合同上明确：如依据绩效考核的结果可以实施培训或岗位调整。如培训、调整后还不合格。可以解除合同。

       3、正确评估员工能力水平地位。

       如果在你这的员工能力水平在高位，你淘汰的人才都是其他企业要抢的人才。你淘汰不是在增加竞争企业的人才竞争能力吗？

       因此，我们要看看淘汰的人才是否合算。如果实在要激励下，可暂做薪酬与岗位等的调整以示警戒。毕竟有时牛尾也比鸡头价值更高。

       4、绩效管理中能力考核是否核心能力。

       为什么现在大多企业绩效管理实施都没有什么效果？其根本原因就是绩效的指标设置与当期企业目标并不一致。

       这与企业老板与实施绩效的HR有很大的关系。

       有时为了实施而实施。而在指标上为了便于评估测算，或者了成绩，而将一些枝叶末节搞成指标。其实这样的指标是否完成成企业效益关系真的不大。

       就如员工出勤迟到次数。一时的迟到与否对工作的完成与否有多大关系？

       关系不大，那么设这样的指标来强调管理，有其必要性吗？当然没有。

       因此，如果只凭一时的绩效来评估员工的贡献与能力，很多时候都会有失客观。毕竟，我们做绩效管理，本就还是一个四川话中的二跛跛——自己都做不好，你还以此来淘汰？

       明显的整自己嘛。当然，任性的在此不讲。

       小结：

       末位淘汰是否好用要看企业的具体情况，一个有规模有完善的人财物管织管理的企业是好用的激励手段。可以起到压力管理、鲶鱼效应的激励作用。

       但对于小微企业却是要慎重考虑。毕竟没有那么大的本钱，就不要做那些人浮于事的事。做淘汰，要的是无能无绩淘汰，而不是位置淘汰。

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