人才引进、培养理念与传统招聘思维的区别

作者李继超 2020-08-07 12:05 56621

内容来自 2020-08-10 打卡话题

我是一名美容公司的招聘HR，目前急需招聘一批美甲美容师，但是这种岗位在市面上很小众，公司现有的网络招聘渠道上简历量很少，导致每天到面人员很少，不知道该怎么解决这种困境。请问各位大咖，我们该如何解决这种小众岗位招聘难的问题呢？

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一、前言

在之前的分享中，曾对人力资源招聘版块在企业中错误的理解和应用做出现象定义，招聘：企业内部主要矛盾无法调和的外延解决方法。其中的原因较为复杂，一方面是企业经营者对人力资源内涵的了解有限和企业经营现状对人力资源部提出的实际需求，另一方面是人力资源从业者本身对招聘的理解不够深刻。

本次分享，我们将已知条件设置的更贴合文中案例并进行分析，在不考虑从人力系统角度改善的前提下，仅针对解决“急需招聘一批美甲美容师”给出建议。

二、相似案例经验分享与解决思路

2.1 案例分享

2018年项目组承接过一例类似的案例，背景如下：

美容美体连锁机构，因公司业务拓展，计划今年开设分店32家，需要招聘美容师350人。历史解决方案盘点：

（1）、网络渠道：智联、前程、58。反馈：投递简历量少、主动联系：意向者非常有限。

（2）、线下招聘会：极少的简历收取，3场后放弃。

（3）、派遣与外包：派遣费用过高、成本预算审批未过，代理外包效果不理想，流量小、成功率低。

（4）、校园招聘：渠道少、匹配院校少，开拓困难。

策略诊断结果：

（1）、以拓展招聘渠道为主

（2）、以招聘有经验者为主

（3）、老带新效果较差

（4）、招聘负责人更换频繁（考核指标未过者多）

2.2 解决方案思路

（1）、明确“开设分店32家，招聘美容师350人”的目标，以“人才引进和人才培养计划”代替“拓展招聘渠道”策略，充分调动公司资源。

（2）、充分发挥培训中心作用，改试用期策略为实习期策略，以无经验候选人为主。

（3）、加强员工介绍奖励机制，降低门槛，提高奖励频率，重点宣传制度落实，并纳入激励机制。

（4）、调动公司资源，协助客户完成至少10例校企合作。

（5）、拓展三级人力资源市场，开拓乡镇劳动力资源。

（6）、重点关注人才培养计划，改善离职率高的现状，首先离职周期平均值延长至2月以上，令时间要素更有利于企业发展，改变原有时间影响负面的天平。

2.3 结案总结

2018年3月至2018年8月项目期间，参与专场面试人次5400余例，参与实习人数1000多人，实习期后到店到岗人数800余人，到店后3个月考核合格留店人数500多人。

期间校企培训基地意向签约6家，基地同时作为技能培训基地和人才培养基地为双方共赢和深度合作打下良好基础。

培训中心职能和价值重新被企业认知，同时推动了企业人力资源体系建设的进程。

三、通过本案对人力资源招聘工作的思考与总结

3.1 突破传统思维

以本案为例，从招聘模块的角度来讲，其重点并非在传统的渠道拓展、人才面试评估、岗位胜任能力、行业从业经验等方面。以本案的“美容师”为例，其对学历、年龄、技能、经验等要求并不高，重点在于从业意愿。若以传统招聘思维，按照岗位说明书照搬，追求有经验人才拿来即用的思路则很难平衡成本与收益。

在策略上，以“人才引进和人才培养计划”代替“拓展招聘渠道”策略，充分调动公司资源是项目执行的起手式，也是最为关键的一步。

3.2 人力资源体系建设要循序渐进

在HR的实际工作中，确实很难改变经营者的思维和决策，在案例中频繁更换的不仅是招聘负责人还有人力资源总负责人，可见改革难度之大。若非BOSS自发的请外部专业团队介入，企业HR主导改革就像一场豪赌，且很难赢。

因此，在HR主导改革人力资源体系建设的过程中，即便有经营者的支持也要循序渐进，同时也要适时的抓住机会，因势利导、整合资源夯实改革的成果。

本案的核心目的之一就是要改变客户企业对招聘的现象定义：企业内部主要矛盾无法调和的外延解决方法。使其回归到正常的“人才引进、人才培养、优化配置”。

3.3 企业文化在人力资源管理中的重要作用

在人力资源管理工作中，文化建设和影响贯穿整个过程，以本案为例，在人才引进和培养的过程中，最大的难关是如何让候选人对美容美体行业有正确的认知和理解。在这一点上，无论是宣传、宣讲、面试、培训、实习、考核各个环节始终围绕企业愿景、使命和价值观而设计，目的就是使候选人能够收获就业以外的价值。

美容美体行业既具备大众常规认识非激励因素，同时也具备改变传统认知后组织能够获取的巨大福利，是否有突破、创新的意识和勇气是成长的基础，是否具备“动人心弦”的理想和文化是改变关键。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

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全部评论(35) 我参与的评论

30楼小新25

突破思维定式，不能固步自封

2020-08-23 10:26:55 回复赞(0)

29楼博格咨询小李

具备改变传统认知后组织能够获取的巨大福利，是否有突破、创新的意识和勇气是成长的基础，是否具备“动人心弦”的理想和文化是改变关键。

2020-08-10 17:45:14 回复赞(1)

28楼达嘉维康

若非BOSS自发的请外部专业团队介入，企业HR主导改革就像一场豪赌，且很难赢。

2020-08-10 17:44:49 回复赞(1)

27楼舜邦网络

培训中心职能和价值重新被企业认知，同时推动了企业人力资源体系建设的进程。

2020-08-10 17:44:22 回复赞(1)

26楼老松鼠

加强员工介绍奖励机制，降低门槛，提高奖励频率，重点宣传制度落实，并纳入激励机制。

2020-08-10 17:43:40 回复赞(1)

25楼山风岚

写的太棒了

2020-08-10 16:27:20 回复赞(1)

24楼马振娥

写得太好了

2020-08-10 16:27:04 回复赞(1)

23楼 ligutning

很有条理，感谢

2020-08-10 16:26:43 回复赞(1)

22楼飞雪宝贝

要改变客户企业对招聘的现象定义：企业内部主要矛盾无法调和的外延解决方法。使其回归到正常的“人才引进、人才培养、优化配置”。

2020-08-10 14:16:51 回复赞(1)

21楼烟格

在策略上，以“人才引进和人才培养计划”代替“拓展招聘渠道”策略，充分调动公司资源是项目执行的起手式，也是最为关键的一步。

2020-08-10 14:16:22 回复赞(1)

20楼 alwaysfriend

一方面是企业经营者对人力资源内涵的了解有限和企业经营现状对人力资源部提出的实际需求，另一方面是人力资源从业者本身对招聘的理解不够深刻。

2020-08-10 14:12:48 回复赞(1)

19楼 ELLAyue

不明觉厉如何说服老板招新手的？

2020-08-10 13:54:21 回复赞(7)

李继超

@ELLAyue：1、对计划新开店面做团队配置模拟，确定性价比最高的人员配置方案；
2、总结培训中心人才培养输出的数据并总结建立成长模型；
3、将招聘规划周期与培训中心人才计划做出详细的时间表，并模拟出虽开业时间而匹配的人才培养输出成果；
4、模拟不同经验从业者和不同竞品对手人才配置的成本模型，选择性价比最优的方案；
5、聚焦主要矛盾，选择多条渠道完成人才配置规划，并非全新手，但新手为主（参考模型模拟）。
6、先手旨在将招聘问题、渠道问题、人力资源部问题，回归到公司级问题，新店拓开是战略规划，必要利用公司级资源，采用战略策略，如此项目的成功机会才更大，同时，这也符合企业利益。

2020-08-10 14:54:48回复

李继超

@ELLAyue：个案经验，择情探讨，期望可以给大家一些思路就好，相互学习，多多交流。

2020-08-10 15:01:09回复

ELLAyue

@仟寻李继超：谢谢老师指教

2020-08-13 13:40:36回复

18楼羽文

人才画像是什么？人才特点？人才在哪，客户在哪？

了解区域同类型企业及企业特点、人员情况等
特点：低学历，简单，办公技能不高，行业内流动
成熟：美容院、美容医院、塑性美体院；潜力股：培训班、对口院校（中专）
渠道：熟人介绍；培训班、院校校企合作、实习基地；传统渠道如58招聘；专业群；饭点、厕所附近针对人群或店铺扫人
建立培养、培训机制，打通晋升通道，薪酬合理化，福利人性化

2020-08-10 11:38:44 回复赞(1)

李继超

@奋斗的萝卜：赞，多路并进，胜算更大。

2020-08-10 14:56:19回复

17楼荣村大队东北队

老师分析的很全面。

2020-08-10 11:21:11 回复赞(1)

16楼荣村大队东北队

老师分析的很全面。

2020-08-10 11:21:07 回复赞(1)

15楼 Annaye

老师的解答很受教谢谢