企业文化建设实操系列（十三）

作者大川howard 2020-07-23 23:49 62515

内容来自 2020-07-31 打卡话题

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【大川说量子HR】

上次我们聊过企业文化为什么必须要拉通组织结构，并发挥指导作用。因为组织结构决定了将一个团队聚集起来做事情的方式，决定了团队内部的职责分散方式和沟通范围，它是企业文化这种意识形态价值观落实到团队实际行为和工作角色中的一个重要抓手。同样的道理,我们的企业文化也需要拉通我们企业的基本管理制度内容。

在我们的管理制度体系中，我们的企业文化在一定程度上可以类比成基本《宪法》。一方面它需要起到意识“形而上”的指导作用，另一方面它的内容肯定只会涉及到一些大的原则。而我们的企业基本管理制度与更具体的管理办法和细则,正是在告诉大家：碰到具体的场景，我们作为本企业的员工，应该如何思考、如何遵循操作流程。它们的底层逻辑，应该来自于我们的企业基本价值认知和组织目标，即我们的企业文化。当然，企业文化作为企业管理制度的纲领性文件,它要产生作用，也必须要求我们的基本管理制度、管理细则等与它主动对齐。否则就很容易产生“墙上口号文化”和“现实行为文化”的两张皮现象。

比如，我们的企业如果倡导的文化是“客户第一、员工第二、股东第三”，那么你的员工休假替班制度就需要有别于传统“股东第一、客户第二”的企业。“员工在公司内部找到替班同事，且不影响手中客户业务交付的情况下，可以自行安排年休假时间，但必须提前一周到人力资源部进行备案。”/“为了最大限度减少对生产进度的影响，公司有权每年在春节后集中安排休年假。”以上两条休假规则来自不同公司的相关表述，虽然都不违反中国劳动法的相关规定，但显然两者的企业文化价值导向是很不一致的。

此外，之前我们曾经不只一次地提到，如果把考量利益的视角局限在短期,组织和个人的利益永远都难以平衡。量子思维倡导双方都要具有更高的整体视角、从更长远的利益考量来看待组织和个人的发展关系。双方都不要总盯着如何切好目前的一小块蛋糕，还是要如何通过合作来做大未来的蛋糕，使得个人和组织都能从增量分配中收益。但我们不得不承认的是：虽然每个人都有触发这种更高维想法的潜力（正念、冥想、教练技术等都是这方面的常用工具），但这种直觉体验是“容易遗忘的”、想法也是“易腐烂的”，特别是行为决策在碰到实际短期利益诱惑的时候。因为追求“及时行乐”是本性,而同意“延时补偿”则是理性。理性是后发展的高端思维,肯定不如原始冲动的力量来得强烈。所以，我们需要制度，制度是我们自愿带上的紧箍咒。它通过个体放弃部分自由度，来构建整个团队更稳定的状态，及团队个体间的信任关系。而反过来，这种更稳定的团队关系又会成为对个体更强大的外部压力，让大家放弃短视。我认为，这才是企业对于制度建设最根本需求。

企业管理制度涉及方方面面，我们这里只聊一聊基本的管理制度。从大的方面来说,我们的基本管理制度内容,其实就是三个大方面的内容：1）是利用组织资源的规则和流程。2）专业的工作规范和流程。3）风险管理和控制流程。

企业的基本管理制度一般是在创立之初就设定好的。而我碰到大部分的企业，在创立之初，根本就没有思考过企业的文化和价值观；而基本管理制度也都套用的是百度上的标准文本。这不能不说是一种遗憾。为了让大家能更直觉地了解我的观点，我就用“客户第一、员工第二、股东第三”这个新价值观来衡量看看传统的这三个方面基本管理制度内容，粗略谈谈大家如何来做制度方面的拉通。

1）关于利用组织资源的规则和流程。企业的资源其实就是组织的人、财、物，其中最重要的就是人。因为传统金字塔组织结构，资源往上集聚，所以用宽泛地眼光来看“人”的资源，就包括领导的关注和支持、内部的升迁机会；而在分布式的新型组织结构中，“人”的资源还包括因人际交流而产生的、能让你来争取的业务机会。既然公司强调是“客户第一”，那么制度是不是规定了作为传统金字塔结构资源中心的领导层，每月要至少下一次基层，拜访产品端的消费者？你看，上海每年夏天的市长热线，每个月局级干部的接访日等等规定，是不是“为人民服务”这一文化价值的制度拉通？

而对于财而言，你们公司的薪酬权又掌握在谁手里、资金预算权掌握在谁手里？如果是客户、员工优先，是不是应该由他们说着算？

关于物资资源，典型的就是领用办公用品和使用公车。如果员工有正当理由需要用公车、购置新电脑，他们能不能说了算？如果领导也有用车需求，碰到冲突的处理原则是听谁的？是看谁官大，还是看事情的重要性？

2）关于部门或岗位相关的工作规范和流程那就更多了。比如，公司的销售人员到底要不要每天强制上传陌拜信息，到底要不要钉钉GPS打卡。公司的文件存档和借阅流程要不要坚持，要做到什么程度。一个明星部门或员工，业绩很好，但就是不愿意带徒弟。公司是坚持己见、是妥协还是深入挖掘背后焦虑。每件具体事情规范流程的背后到底是因为客户有需求，还是因为股东怕失去控制权？我们的差旅成本，到底要员工自行垫资还是能公司借款？报销周期有没有上限控制？这些其实都需要每个人多问一个“为什么”，再问一下和我们的组织价值观“一致吗”？

3）关于风险管理和控制流程。最常见的其实就是流转文件、会签各部门专业意见。我们制度的设置，直接能体现组织的价值观。如果是“最后签字人履责”，那么可想而知前端签字人的心态。如果是“责任连坐制”，那么员工第二的价值主张就会被发挥出来。大家都因为责任设置，成为了一个整体。也可以选择“三人会签制”，把员工从冗长的签字开会中解放出来，这也是一种体现员工价值的表现。当然，对于其他的风控和审计工作，有了不同的价值观考量，也会得出不同的答案，比如在档案调阅制度、公章管理制度、内部审计制度等的条款设置上。

一个人的视角、精力都是有限的，如果你的公司真的想要去拉通制度上的设置。那么最好的方法，就是利用好集体的智慧，鼓励大家对照着企业价值观来问为什么。比如“我认为薪酬管理制度第X条不合适，因为我们的企业文化是XXX，而制度这么解释显然是没有拉通的后果。提请公司商议”。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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