人才梯队02：建立标识机制，完成梯队排列

前面我们已经写到了，人才盘点输出的成果是人才地图和人才库。心理学说，不要给任何人打标签。评价人是比较严谨的工作，在这个严谨的前提下，我们需要通过多个维度的评价，将个人的评价结果暂时放到某个象限内。通常有二维四象限和九宫格等形式。

一般通过二维来建立坐标轴，每个维度的评价等级可以分为高、低，或高、中、低。框架搭好了，个人评价结果就分布在不同的象限里，每个人有一个具体的坐标。所有员工评价在坐标图上的分布情况，就是我们说的人才地图。

举个例子，某企业用业绩和能力两个维度进行评价。业绩分为优秀、良好、一般三个等级。能力分为高、中、低三个等级。评价出来的结果就会有九种情形。业绩和能力，优高、优中、优低、良高、良中、良低、一般高、一般中、一般低。

按照这个标准，业绩能力双高的人属于一类人才，一高一中的人属于二类人才，双中的人属三类人才，一高一低为四类，一中一低为五类，双低的人属于六类待发展人员。

这个例子中的人才地图，是业绩、能力两个维度评价的结果分布。通过这样的工具，可以直观的看到团队现有人才的分类。换句话说，通过盘点，我们首先收获的价值是人才的识别。

所以，盘点机制的建立，也是人才识别系统的建立。通过这样的系统，给员工打上不同的标识，为员工培训、任用、发展和激励决策提供数据支撑。

到这里，人才识别就说完了。但人才识别的结果，不能够直接变成人才梯队。人才地图和人才库，和人才梯队也完全是两回事。人才梯队的本质是继任者梯队。继任是个敏感而又核心，甚至机密的活。

我们拿历史上立储君作为例子来说明一下。三国时期，曹操经过多年的征战，逐渐平定四方，霸业已成。谁来继承这来之不易的江山呢，曹操也着实烦恼了一把。曹操一生有二十多个儿子，但征战中夭折了好几个。比如长子曹昂死于兵败逃亡中，聪明过人的曹冲幼年夭折。到了晚年，膝下也有十多子。曹丕、曹植、曹彰、曹熊等。如果按照继任者梯队来排列，曹植处于第一梯队，曹丕处于第二梯队，曹彰等处于第三梯队。曹植七步成诗，作《铜雀台赋》，才华横溢，曹操如何不喜欢。但是曹丕文武双全，性格刚强、敢作敢为，更像曹操自己。曹彰就是一员武将，格局差了一些。

然而，大家都知道，最后曹丕当上了太子，就是历史上的魏文帝。斗争是复杂的，但是继任者梯队，总是要提前考虑的。然后再根据实际变化去动态调整，优胜劣汰。

继任者梯队在企业管理中，更多场合更大范围应用于团队发展进化之中。因此，主动建立梯队，合乎团队的有机健康发展。人才梯队管理，如何实施，可以从以下几个方面考虑：

01

建立梯队规则

从继任角度看组织，每个岗位用人是动态和发展的，都需要进行接班人的储备。什么样的人适合做接班人？这个问题一岗一议。所以要根据岗位属性和特点来设定不同的继任条件。然后考虑的是如何来审查这些条件。相关的规则就应运而生。通过这些规则的建立和完善，我们才能科学有序地选拔和组建梯队。

举个例子，我们针对中层管理岗位选拔继任者，排列组建梯队。可以从这些维度出发，素质能力和业绩或绩效得分。比方说技术部经理和他的后备力量，怎么来建立规则和排列梯队。从管理条线来讲，技术部经理属于管理职务，排在第一梯队。第二梯队就是预备队，准备程度很高，可以在短时间内顶替上岗；第三梯队，是仅次于二梯队的潜力人员，准备程度一般，需要经过系统培养，才能最终胜任。如何来定位第二梯队和第三梯队呢？就是依据二维评价的综合结果。比方说，素质能力和绩效双高的人，作为第二梯队。绩效评价高但能力中等的人作为第三梯队。

同样的例子，我们要选拔技术部经理的接班人，就是继任者。这个继任者应该不止一个人，是团队或技术序列内的几个人甚至更多。比方说是5个人进入了继任范围。这5个人中，有技术副经理、技术专业经理、技术主管。按照素质能力和业绩评价结果，可以分为三个梯队，第一梯队是2人，第二梯队是1人，第三梯队是2人。这又是另一种规则，对继任管理更有针对性。

所以规则是人为设计的，也是为了规范的开展工作才制定的，千万不要认为规则就是丹书铁劵，不能触碰。就像我们刚刚举的例子，在排列梯队的时候，你可以将技术部经理放在第一梯队，第二、第三梯队是继任者；也可以将他放在一边，为继任者专门排列梯队。这种规则就是根据工作需求而设计，不需要照搬照抄。

从职务、能力和专业分级角度来看，可以建立总梯队结构。比方说，管理职位方面，第一梯队是所有高层管理人员，第二梯队是所有中层管理人员，第三梯队是基层管理人员，最后是管培生。从专业岗位看，第一梯队是高级工程师、经济师及以上人员，第二梯队是中级工程师、经济师，第三梯队是助理工程师、初级专业资格人员。

关于评价结果和梯队准入准出的定义，就是我们所要建立的规则。具体梯队规则就如我们所举的例子，根据评价结果，从高到低，从优秀到一般，划分成三到五个类别，人员就会自然的分布到相应的梯队。如果在人才发展的过程中，通过评价发现对应的维度结果发生变化，导致综合评价变化，就会导致人才在不同的梯队之间流出流入。具体可以参考我们开始举的曹魏立储的例子。这就是在规则下人才梯队运转的常态。

02

人才总梯队和序列及部门分布

这里面有两个概念，一个是总梯队，一个是序列和部门分布。说白了，一个是整体情况，一个是内部单元情况。用阿米巴的概念来解释。组织的整体就是一个大的阿米巴。组织内的部门、科室、在细分的小团队等，都是层级逐渐降低的小巴、小小巴。序列和部门分布就是小巴的具体情况。总梯队看趋势和方向，内部单元才是工作的核心和解决问题的关键。接着前面说，我们建立了梯队规则，通过盘点得出了评价结果。然后就是做好梯队的具体排列。

假设，我们建立三级总梯队。用绩效和能力两个维护对全员进行综合评价，对得出结果进行排布。绩效能力双优和一优一良的全部放在第一梯度；然后评价两个良好的，放在第二梯队；其他的放在第三梯队；不合格的列入待发展和淘汰里面。

其实这个总梯队可以看到一个大的分类和总体结构及分布，整体人员素质结构合不合理，哪些层面有问题。比如，我们有200个员工。排列之后，第一梯队有50人，第二梯队有80人，第三梯队有70人。第一梯队里面50人，包含高层管理人员5人，中层管理人员15人，基层管理人员30人。第二梯队里面，高层管理人员2人，中层管理人员50人，基层管理人员28人。第三梯队具体是什么情况，我们不一一去说了。这样的结果能够给我一些结构方面的提醒。如，第一梯队的员工占比25%，偏低。第一梯队里的高、中、基层比例呈金字塔排布。仅仅看中层管理人员，第一梯队15人，第二梯队50人，这个结果就有点明显失衡（中层管理人员属于公司的中流砥柱，是层层选拔后才来到中层，所以大部分人综合素质应该进入第一梯队）。通过这样的分类和对比分析，我们发现了一些结构和方向的问题。

但对我们具体的继任管理工作来说，还不够接地气。所以就有了对序列和部门分布梯队研究和应用的必要。

序列分布怎么理解？我们做员工发展与晋升，必须要建立不同的序列。比如最常见的管理序列、专业序列（技术序列）、营销序列等。拿管理序列来说，从公司一把手总经理到各部门负责人，以及其他各层级团队负责人，都属于管理序列。我们把所有管理序列作为一个群体，进行梯队管理。常见的有，高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员这样的三级梯队。再看技术序列，所有从事技术工作岗位的人员，进行梯队排序。技术能力最强的、水平最高的、技术成果价值达一定金额的，按照评价结果放在第一梯队；然后处于中等技能水平的、有比较多的技术成果的，放在第二梯队；最后是第三梯队。在这个基础上，还可以根据不同的技术条线来细化，才能更实际的发现人才梯队是否健康，是否存在断层。比如说，一个汽车制造工厂，技术类岗位有设计、模具加工、自动化操作等等。就要按照设计人员如何分布在三个梯队，模具技工人员如何分布等，具体的看到细分的人才结构和现状。

部门分布怎么理解？就人才梯队在部门或团队内部的分层分布情况。继续举例说明。假设一家公司有10个部门，市场、财务、生产、人力等。每个部门都有自己的人才梯队。我们把工作重点放在各个团队内部的人才梯队建设上。比如生产部门负责人，部门内部车间、班组负责人，他们的人才梯队建设。生产部经理目前的稳定性如何？如果不稳定，有没有车间负责人或其他人来填补整个缺口。车间负责人如果异动，是否有合适的班组负责人已经准备好接班了。通过内部排列，发现各种隐患，然后进行未雨绸缪。这是真正的务实，解决的是真正的柴米油盐问题。通过部门内部梯队分布，可以直接进行客观的后备人才选拔，可以直观的发现人才断层，找到短板。

具体如何运用序列和部门分布梯队来进行断层管理，在下面的段落具体阐述。

03

完善断层管理

一段楼梯，中间少了一阶，走着走着就断了，戛然而止，这就是断层。什么是人才断层？直白的说，就是这个岗位的人走了，内部没有合适的人来补位。试想，如果一个团队内部，只有第一梯队和第三梯队，没有第二梯队，就是两头大中间空，青黄不接了。举个例子，某个生产车间，成熟的技术工人占三分之一，剩余的绝大多数都是新进员工。没有中间层的工人。就容易出现，走一个老工人，新工人还顶不上来，直接影响生产的正常秩序。这就出现结构性的人才断层，技术上的“老中青”比例失调。

不要慌，这是人才梯队管理中的日常问题。发现断层，精准的找到问题，实现了人才梯队的第一项价值。内部没有合适的充足的人才供应，就需要制定短期和长期计划。如，短期内，跳级培养，从隔级或横向团队中提拔潜力人员；或者加强外部引进，招聘社会人才，补充断层。长期来讲，从内部培养和流动角度，做好整体把控。

关于人才断层的完善，历史上也有不少实例。如诸葛亮收服姜维，给自己找接班人；宋江智“邀”卢俊义上山入伙，弥补二当家空位；也有不成功的案例，红楼梦里面的宁国府和荣国府，到了贾政贾珍这一代，子辈一个不如一个，难当大任。宁国府这边贾蓉显然是扶不起来，贾蔷又是无心功名，把心思用在女伶身上。而荣国府也好不到哪里去，贾琏就不用说了，能干出娶外室尤二姐这样的事。贾政的长子贾珠英年早逝。生了个次子宝玉，贾母王夫人爱如珍宝，指望今后能够继承祖业，功成名就。哪知道少年专心儿女情长，中举后又飘然而去，哪管你凡人俗世。贾环是赵姨娘所生，品行就不过关，后面也干了不少令人不齿的事。后继无人，整整一代人没有出现栋梁之才，断层很明显。贾府这个时期走向衰败，树倒猢狲散，也无可厚非。败落之后，贾府又出现了星星之火，病树冒新芽，还留下一丝希望，是因为贾兰站了出来。成也是人，败也是人。其实究其根源，贾政、贾珍这一代已经有些没落了，靠着元妃得宠，家底厚实，才有末路的一时繁荣。整整两代人平庸无才，贾府的结局基本是注定的。所以，断层对于一个组织来说是经常是致命的，对人才断层应该早发现、早干预、制定预案、内配外引，逐步完善，杜绝风险。

04

建立和管理IDP

IDP就是员工发展计划。有些公司肆意使用这个工具，就会造成工作资源的浪费。IDP应该控制范围，与继任者计划同步，针对入选人才第一梯队人员实施。（画外音：有些公司全员推进IDP，大部分员工对自己的评价结果不满意，希望自己优先晋升，但继任人选有限制，反而产生了反面效果。）

基本操作包括，排列梯队，建立潜力人才库，确定第一梯队和继任者名单，根据名单建立个人发展档案，设计IDP，然后进行定期的总结和改进，围绕总目标，分解阶段性目标，推进员工发展提升和继任有序推进。

举个例子。张三是一名财务主管，在部门排在第二梯队，作为部门经理的第一继任者。总目标是在5年之内达到晋升准备充分（可胜任经理岗位）。那么在这五年之内他要做什么。首先是评估下现状，基本情况、技能、经验、管理培训和经验、其他岗位条件。然后根据五年的目标，分解到每一年该干什么。比方说，其中一项技能要求是高级会计师。第一年考取中级会计师，第五年参加考评，拿到高级会计师职称。通过这样具体的任务设计，来支撑目标完成和个人发展的顺利推进。

建立之后，IDP需要每年或定期进行更新和维护，不然没有任何意义。比如我们以年为单位来维护，每年六月份对IDP实现情况进行评价和管理。包括基本项的调整、年度计划的实现和总目标的达成几类。还是对照刚才的例子。张三在第一年考下了中级会计师证，这个任务就标注“已完成”。然后再第五年拿到了高级会计师职称，那么他的晋升条件在职称这一栏就达成了。到了第六年，部门经理调任其他公司任财务总监。他的IDP就要及时的修订，职位发生变化，人才梯队的坐标要进行调整，职业目标要重新制定，比如五年内具备财务总监的晋升资格。我们这个简单的例子，来说明，IDP建立和维护，随着个人发展而不断推进。