假设我们从零开始做人才梯队工作,就必须先摸清楚现状是什么,人才质量与数量,是否存在问题,存在哪些问题。就像有人身体不适去看医生,肯定是先到门诊,做一些检查,评估一下身体状况,确定是哪里出现了问题。也就是病症所在,然后才好开药方,制定治疗方案。
所以,这一环节是基础,决定了后续一系列操作的对错。是基础就要做扎实,下功夫,保证质量。
这里用到的工具或方法就是人才盘点。很多人提到人才盘点,上来就说人才地图什么的,搞得很神秘。我们这里不要将它复杂化,简单的来理解下人才盘点。
人才盘点,就是盘点人才。盘点是动词,分解动作有收集信息、观察、点名、认识、评价、比较、分类等。
解释一下这些动词。收集信息就是收集组织结构图、管理序列、岗位和员工花名册等。观察就是感性的了解与人相关的信息。点名就是初步的请点序列、岗位和人数。认识就是比较具体的熟悉组织和人员。评价就是通过业绩、能力等对员工进行综合考评。比较和分类,就是根据评价结果将员工按照不同的区间进行分类。
人才虚指是企业员工,根据每次工作目的来确定具体对象范围。比如说,中层管理人员盘点,技术类员工盘点。当然,我们这里从零开始做人才梯队工作,盘点对象是全员。
简单又系统的人才盘点工作,如何来实施?本文介绍一个六步盘点的方法。
01
确定盘点方向和目标
在设计盘点方案时,应先确定盘点的方向,也就是盘点目的是什么,要起到什么样的效果,这对盘点的全盘方案和操作有直接的影响。
比方说,某公司想对中层管理人员进行优化提升。这个大方向一出来,我们就知道盘点的目的是对提升中层能力,很具体;盘点对象就是企业所有中层员工,很明确。
三国时期的蜀国,每次大战之前,由军师诸葛亮排兵布阵。排兵布阵的前提就是盘点,必须要对所有的将士情况了然于心。有哪些将军、多少士兵,每个将军的特点是什么,士兵的数量和士气等。这些都是相对静态的。盘点工作需要做在平时。不发生战争,大家就练练兵,不会有多大变化。
一旦有战争预警,目标对手就出现了。比如说赤壁之战,对手是曹操,实力很强,需要全力以赴,诸葛亮根据各位帐前大将的特点分派了不同的任务。水上陆上安排都井井有条,借东风、连环计、烧战船、步步为营,封锁逃跑道口,全歼曹魏,计谋堪称完美。但华容道让关羽把守,其实就是留了一条生路,这是犯了一个方向性错误。古代点兵点将和现代企业人才盘点一个道理,你的对手是谁,你的目标是什么,这个要清晰,要明确。否则不能客观实际的盘点,就是乱弹琴。
02
设计盘点方法和工具
盘点的对象和需求决定方法和工具的设计。方法和工具是方案的重要组成部分。常见的有能力评价、业绩评价、素质评价、二维评价、多维评价、人才地图等。在具体设计的时候,使用什么工具,因盘点对象而异。我们在设计方法和工具时候,其实也是在书写盘点方案和计划,这些都同步完成。
例如,某公司进行全体技术人员专业技能摸底。评价方式就是技能测评,专业测试或实操考核。评价结果可以直接分类描述。评价标准分为高级、中级、合格、不合格。这样的话,通过盘点我们就可以在分类描述中看到技能水平的结构,处于高级的有多少人,占多少比重;中级多少人,比重占多少等。中高级比例代表技术团队的人才质量。不合格的是技术团队要首先优化的部分。这里的分类描述统计就是本次盘点的适用工具。
再举个例子,古代科举考试,分文武类别。文状元比的是八股文,皇帝出题,你来写文章,看的是文章。武状元,比的是刀枪棍棒、骑马射箭,十八般武艺。这里的文章和武艺都是测试工具。针对不同的测评对象,设计适合的工具和方法。
盘点的工具和方法是实现科学评价的手段,设计是否合理,直接影响下一步工作的实效。这个步骤也是体现人力资源工作专业深度的一步,要对现有的通用工具进行充分的对比分析,才能够恰当的做出选择,精确的进行设计。
03
盘点动员与培训
盘点方案和计划制定之后,接着就要具体推进了。人力资源部要明白盘点不是闭门造车,要与直线经理、业务条线充分互动和沟通,调动相关人员的积极性。将盘点工作正式发文通知,名正言顺,师出有名(这点很重要,很多HR得不到业务部门配合,因为没有发布正式的公司通知)。然后组织一次动员会,主要是工作人员和各级单位主管和员工代表,主要内容是宣贯培训计划和方案,明确各方的职责、工作要求和时间节点。
动员主要是思想和方向。培训,就要具有针对性了。培训哪些人,主要是参与盘点的评价人员。培训内容是什么,如何盘点,如何评价。对管理人员采用什么方法评价,对技术人员采用什么方法评价。这些方法都是事前设计好的。而参与评价的主管们,要了解操作规范和流程,以及其他的要求,保证评价能够客观公正的进行。
培训环节很重要,培训是告诉别人如何正确的做。可以想象那种不讲解不宣传的工作,把麻烦都留给了后面,一个人有一个人的理解,理解错了执行就是错的,最后HR光忙着纠偏和辅导了,效率和效果大打折扣。对盘点方法的培训,重在概念的理解和评价的实操。比如,盘点对象、评价关系、评价工具和评价标准等都是涉及的概念;每个人在盘点中的角色,角色的职责,工作的流程,都是实操的内容。
曾国藩曾经为了激励湘军,打造100把荣誉腰刀,发给战功最多的将领。按照人才盘点的逻辑,哪些人可以获得腰刀,要查功劳簿。打了什么胜仗,杀敌多少人,获得战利品多少,有什么本领,品行过关,无非这些标准。按照这个标准,曾国藩选出了最优秀的32人。在当时对湘军将领起到了很明显的激励效果。
但是,随着湘军的壮大,曾国藩就把权力下放到各军,由下面的头领来根据战功授予腰刀荣誉。过了一段时间,曾国藩在外面会客,偶遇一个耀武扬威的酒徒,穿着湘军的军装,配着他设计的腰刀。他当时就震惊了,本来应是优秀军人的荣誉,怎么会落到这种泼皮无赖手上。后来一调查,才知道,这种腰刀已经不稀奇了,下属部队自己打造,不控制数量,授予也没那么慎重和严谨了。
这种腰刀的初衷没有问题,选拔条件也很严格。后面为什么会走样,失效?从培训角度来讲,曾国藩权力下放后,对下属有权限的将领培训不到位,要求不明确。当下属将领再去选拔有资格的人时,就有了自己的理解和私心,导致人才激励效果的脱轨。
人才选拔、人才盘点是一项长期性、连续性的工作。不光是设计者和组织者要清楚工作标准和要求,还要将这种操作规范变成业务部门员工的一种内在素养。
04
员工信息整理与评价
整理员工花名册,根据盘点表名目提炼主要内容,作为评价的基础表单。整理评价关系表,评价关系就是某个员工甲由谁来评价(评价人一般是员工的直接上级和分管领导),这个评价关系要先理出来。然后就是具体的测评和评价工作了。测评可以用360评价表或者引进专业评价系统(领导力、管理技能、性格测评、职业锚等)做,评价就是查询近年来的绩效考核结果,组织上级对下级胜任力、职业发展、优劣势等方面的评价。
盘点评价得出的是员工一系列评价结果,是综合的数据。这些数据是最重要和核心的资料,是后期分析的主体。
马谡失街亭,诸葛亮伐魏再一次失败。这里面就有评价信息的问题。刘备在生前就专门交代过,马谡不可用,纸上谈兵,不成大器。诸葛亮在后来用人的时候,就遗忘了这个信息,或者说他根本没把刘备说的当一回事。评价不客观全面,导致他在用兵点将的时候,一时糊涂,酿成大错。
05
绘制人才地图
城市地图可以帮我们识别路线,找到方向。人才地图是什么,其实是一种形象的比喻。我们这里要做的人才地图,本质是通过评价对人才进行标记,然后人为的进行分类。常见的有四象限、九宫格等呈现形式。其重点在于将人才进行有意义的分类,能够用于识别不同层次的人才,准确的找到核心员工、潜力员工和待发展的员工等。这张图,为我们进行人才发展决策提供了一目了然的依据。
这里拿水浒好汉做个例子最合适。108人,天罡星36人,地煞星72人。看看前几位,第一位天魁星及时雨宋江,第二位天罡星玉麒麟卢俊义,第三位天机星智多星吴用,后面是公孙胜、关胜、林冲……武松、鲁智深等。这些排位就像我们所说的人才地图。通过地图就一目了然的看到,宋江是老大、大头领,卢俊义是老二、副头领,军师吴用排在第三,公孙胜从智取生辰纲就有故事,是晁盖团队核心成员,七人上山后新梁山的元老之一,本身又有本领,会法术,排在第四没有争议。关胜武艺精湛,战功赫赫,形象忠义,居第五。林冲来头本来就大,原是八十万禁军总教头,武艺高强,在晁盖七人上山后,怒杀心胸狭隘的王伦,开启梁山好汉时代,后来也是战功赫赫,位居第六。鲁智深、武松就不一一说了,都是水浒出场时间多的故事线索人物。这张排位图,就是水浒好汉的人才地图。我们做的人才地图,如果能有这样一目了然的效果,就算是成功了。
06
建立人才库与动态管理机制
人才库是人才地图的同步产品。人才地图识别和标记了人才。这样就可以在人才分类中将重点人群筛选出来,人为的建立一个库,放到一起。可以称作为潜力人才库、后备人才库、关键人才库等。进入到库里,公司给予重点关注和培养,让潜力发挥出来,在公司成长成为期望的人才。所谓动态管理机制,就是建立人才库流动管理规则和办法。要有一些管理细则,来约定人才库的进入和退出,人才坐标的变更等等动态来维护人才库的活力。
诸葛亮虽然运筹帷幄,三分天下,帮助刘备建立了蜀国。但是在招聘和培养人才方面是一大短板。五虎上将相继离世和老去后,蜀国基本上就没有什么有名的将领了。一个姜维,根本就是分身乏术。而我们看看东吴和魏国,每个时期都有新人崭露头角。人才耗尽,也是蜀国最先灭亡的主要原因。所以首先要有个人才库的概念,然后保证人才库的充实,保持流动和活力,才是基业长青的保障。
24楼 甜筒29910
收集信息就是收集组织结构图、管理序列、岗位和员工花名册等。观察就是感性的了解与人相关的信息。点名就是初步的请点序列、岗位和人数。认识就是比较具体的熟悉组织和人员。评价就是通过业绩、能力等对员工进行综合考评。比较和分类,就是根据评价结果将员工按照不同的区间进行分类。
六步盘点发:
1、确定盘点的方向和目标
2、设计盘点的方法和工具:常见的有能力评价、业绩评价、素质评价、二维评价、多维评价、人才地图等。
3、盘点动员与培训:主要是参与盘点的评价人员。培训内容是什么,如何盘点,如何评价。对管理人员采用什么方法评价,对技术人员采用什么方法评价。
4、员工信息整理和评价:整理员工花名册,根据盘点表名目提炼主要内容,作为评价的基础表单。整理评价关系表,评价关系就是某个员工甲由谁来评价。然后就是具体的测评和评价工作了。测评可以用360评价表或者引进专业评价系统(领导力、管理技能、性格测评、职业锚等)做,评价就是查询近年来的绩效考核结果,组织上级对下级胜任力、职业发展、优劣势等方面的评价。
5、绘制人才地图:常见的有四象限、九宫格等呈现形式
6、建立人才库和动态管理机制:人才地图识别和标记了人才。这样就可以在人才分类中将重点人群筛选出来,人为的建立一个库,放到一起。可以称作为潜力人才库、后备人才库、关键人才库等。进入到库里,公司给予重点关注和培养,让潜力发挥出来,在公司成长成为期望的人才。动态管理机制,就是建立人才库流动管理规则和办法。要有一些管理细则,来约定人才库的进入和退出,人才坐标的变更等等动态来维护人才库的活力。
23楼 蘑菇和小壁虎
不仅对人才库有了初步了解,还间接学习了三国故事,积攒案例,感谢老师分享
22楼 蘑菇和小壁虎
不仅对人才库有了初步了解,还间接学习了三国故事,积攒案例,感谢老师分享
21楼 田心大人呀
学到了
20楼 田心大人呀
打卡
19楼 荣村大队东北队
操作性很强,谢谢老师分享!
18楼 毅行
学习大咖,谢谢!
17楼 毅行
打卡学习。
16楼 king阿哲
谢谢分享
15楼 阿童木33044
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14楼 km云子
操作性强,非常棒!
13楼 Fleshy
谢谢老师的分享。
12楼 一生有你12
盘点方案和计划制定之后,接着就要具体推进了。人力资源部要明白盘点不是闭门造车。
11楼 恋晨
给老师点赞。
10楼 雨中漫步不打伞
盘点的工具和方法是实现科学评价的手段,设计是否合理,直接影响下一步工作的实效。
9楼 武当派的浮云
打卡学习。
8楼 0123sadf
在设计盘点方案时,应先确定盘点的方向,也就是盘点目的是什么,要起到什么样的效果,这对盘点的全盘方案和操作有直接的影响。
7楼 WOMER
人才盘点
6楼 carfield09
用到的工具或方法就是人才盘点。
5楼 锅贴闷小鱼
老师今天没有故事了。
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