李老师对绩效面谈的一些思考（三）

李老师对绩效面谈的一些思考（三）

——绩效面谈禁忌清单、反馈内容、实例分析

文丨李正治

大家周五好，今天带来的是绩效面谈系列的第三期《绩效面谈禁忌清单、反馈内容、实例分析》。绩效面谈既是一门沟通艺术，更是一门领导艺术，尤其是年中/终绩效面谈，有很多部门负责人和HR需要注意的细节，有时候针对不同的员工我们也要灵活采取不同的面谈对策。

总之，面谈的关键在于“用心”，在于“细节”，为了给这个系列画上一个圆满的句号，最后一期老师给大家准备了“禁忌清单”，绩效反馈反馈哪些内容，以及最后会通过一个真实的案例来告诉大家正确的绩效面谈怎么做，下面开始本期的分享。

一、禁忌清单

（一）角色禁忌

一忌做审判官

倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服；

二忌做一言堂长辈

面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈;

三忌做老好人

怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高 ，绩效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用，最终流于形式;

四忌做挑战者

给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正能做到多少,不作公正合理的衡量;

五忌做报复者

心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。

（二）语言禁忌

一忌无证据无数据的乱说

经理在没有收集到完善的考核数据的时候，不要轻易对员工的绩效表现进行评价。
二忌指手划脚教训人

经理在绩效面谈中避免一味批评和教育，而忘记帮助员工改善绩效的初衷。
三忌做好好先生

经理在绩效面谈不要光谈员工好的方面，而忽略员工的不足，员工的不足如何改善才是面谈的重点。.
四忌听不进下属的意见

经理在绩效面谈中要注意倾听员工的想法，很有可能经理在某些环节忽视了，导致信息不对称，听听员工怎么说，会对绩效面谈起到帮助作用。
五忌毫无建设性和指导性的废话

经理在绩效面谈要注意使用描述性语言，注意陈述事实而不是自己的主观判断。
六忌反馈笼统模糊不知所云

经理在绩效面谈中使用的语言要具体精确，不要笼统地说员工不好，笼统的说法对经理本身来说是一个减分项。
七忌牵扯与工作无关的评价

经理在绩效面谈中要注意集中于员工的绩效表现，而不是牵涉员工的个性或者私事。
八忌只“泼冷水”

一次考核结果不好，不代表员工永远不行，经理在绩效面谈中注意使用积极性语言，而不要-味地泼冷水。

九忌“不如人”式沟通

意思是说你在话语中暗示对方不如你，或者在技巧、能力、奉献精神方面差一些。你可以说对方绩效有退步，或谈谈你观察的具体、实在的现象，但你如果想说对方“作为人”来讲“不如”别人，或不够完善，那么这不仅是建设性沟通的终止，而且还是破坏性沟通的开端。
十忌无重点随意沟通

经理在绩效面谈中谈话应以员工的绩效表现的优点、缺点、改进措施为主线，不要随意乱说，毫无章法。

十一忌沟通中的不信任

你说的任何不信任员工的话都会带来问题。

十二忌违反常规原则

人们对有礼貌的交谈有一定的预期。人们预期你不会打断别人的谈话；人们预期你说的话与对方所说的有一定联系，而不是突然转变话题；人们还预期你在提问之后要耐心等待对方回答，而不是自己抢着回答。当你违反这些常规时，人们会觉得你缺乏“交谈诚信”，从而导致冲突。

十三忌唐突的结论和夸张

像“你从来没有准时完成工作”和“你总是和同事争吵”这样的结论，都是唐突下结论的例子。这样的说法不但不准确，而且会因为没有人会“总是”或“从来不”做什么事，这会让对方产生抵触情绪。

十四忌依仗权力或地位评论

没有人会喜欢被逼迫、被威胁或被强迫，虽然你可以通过威胁或使用职权来让员工服从你的意愿，但你不会得到他们的合作。作为经理，如果你只能得到员工的服从，那么你很难取得成功。

十五忌选择不适合的环境

绩效面谈最好在一个封闭的环境中进行，避免来访或者电话打断。

（三）肢体禁忌

一忌避免翘起二郎腿；

二忌避免打哈欠，伸懒腰；

三忌不要用手挖耳孔、鼻孔，不要剪指甲；

四忌不要将手搂在头后；

五忌不要双臂交叉；

六忌勿来回抖动大腿；

七忌避免坐的太近或太远；

二、如何给员工提供反馈？

（一）绩效反馈基本原则有哪些？

1.常态原则

绩效反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次。这样做的原因有两点：首先，管理者一旦意识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正它。其次，绩效反馈过程有效性的一个重要决定因素是员工对于评价结果基本认同。

2.针对原则     

在绩效反馈面谈中双方应该讨论和评估的是工作行为和工作绩效，也就是工作中的一些事实表现，而不是讨论员工个性特点。

3.提问原则

发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。我们建议管理者，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何做。

4.未来原则

绩效反馈面谈中很大一部分内容是对过去的工作绩效进行回顾和评估，但这并不等于说绩效反馈面谈集中于过去。任何对过去绩效的讨论都应着眼于未来，核心目的是为了制定未来发展的计划。

5.积极原则

不管员工的绩效考核结果是好是坏，一定要多给员工一些鼓励，至少让员工感觉到：虽然我的绩效考核成绩不理想，但我得到了一个客观认识自己的机会，我找到了应该努力的方向，并且在我前进的过程中会得到主管人员的帮助。总之，要让员工把一种积极向上的态度带到工作中去。

6.制度原则

绩效反馈必须建立一套制度，只有将其制度化，才能保证它能够持久的发挥作用。

（二）反馈哪些内容？

1.提供正面的反馈

√ 让员工知道他的表现达到或者超出对他的期望：

√ 让员工知道他的表现和贡献得到了认可；

√ 强化这些良好的行为，提出增大这种行为重复性的要求；

√ 态度真诚，描述具体。

2.负面反馈的四个关键点

（1）描述而不判断

具体地描述员工的行为：具体的描述员工的行为（所说与所做）对事不对人，描述而不是判断：描述这种行为所带来的后果。具体描述员工存在的不足时，应坚持对事而不对人，描述而不作判断。

你不能因为员工的某一点不足，就对员工做出诸如“看来你做事不认真”之类的的感性判断。恰恰很多管理者喜欢对员工做出负面的评价和判断，这不管是有意的还是无意的都会伤害员工的情绪。

比如，员工迟到了，“小王，你迟到了20分钟。”这是描述，“你总是迟到。”这是判断。如果他总是迟到，就应该把他每一次迟到的日期、时间说清楚，这就是描述，就事论事，员工比容易接受。

（2）告知而不指责。客观、准确、不指责，并征求员工的看法

负面反馈的目的是帮助员工发现存在的问题，进而用行为的改善促进绩效的改善，而不是管理者借此发泄不满、打击下属。管理者只要客观、准确地告知员工其行为所带来的后果，员工自然就会意识到问题所在，无需指责也能解决问题。

比如“小王，你给我的材料上有两个数据是错误的，董事长在办公会上批评咱们了，今后对待数据可要仔细了。”而不是“你怎么搞的，这点简单的事儿都做不好，不知道你大学四年是怎么上的！”

（3）从员工的角度倾听。从员工的角度看问题，并探讨下一步的做法

以积极倾听的态度听取员工本人的看法，允许听员工对事件进行解释，看看员工是如何看待自己的问题的，而不是一直喋喋不休地说教。

（4）共同商讨改善计划。提出建议及说明这种建议实施后的益处

与员工探讨下一步的改进措施，并形成书面内容。

三、绩效面谈实例——失败与成功地对比

案例一：一次失败的绩效面谈

经理：小明，有时间吗?                    面谈时间没有提前预约

小明：什么事情，经理?

经理：关于你年终绩效的事情。              谈话前没有准备且气氛紧张，沟通很难畅通

小明：现在?要多长时间?

经理：就小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。                            不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式

小明： ....

于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。  面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通

经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样?     没有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理

小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的...

经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任务没完成，我的压力很重啊!

小明：可是你并没有调整我的目标啊!                 目标的设定和调整没有经过协商

突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。

经理：其实大家都不容易，再说了,你的工资也不错,你看小王,他的基本工资比你低。将考核与工资混为一谈

小明：小王去年才来的公司，我在公司.....

经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。

小明：可.....

经理没有理会小明,匆匆离开了办公室。

失败的原因分析: .

1、没有准备书面的资料，比如《绩效面谈表》（下图举例）、工作总结等;

2、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张;

3、缺乏资料、数据的支持;

4、凭主观印象;

5、考核的着眼点是关注过去，不重将来;

6、单向沟通，未倾听员工的申诉:

7、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间;

8、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一-致意见，员工产生了不满情绪;

案例二：一次成功的绩效面谈

经理：小明，过几天抽个时间聊聊?

小明：什么事情，经理?

经理：年底了咱们一起总结总结、计划计划。

小明：后天早，上10:30以后没什么安排，那个时间可以吗?

经理：可以，到时你带上《绩效合约表》和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。

小明准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。

小明在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。

经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门的团队建设做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，...辛苦了!对照《绩效合约表》，咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得... .

小明：..还有，9月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为，... .

经理：理解，我会跟**部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助? ...作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面，在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促....今年你的年度绩效得分是*分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离

经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训?

 小明：.....

经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有..，要完成...培训， 主要的困难将是...你看下这份《绩效面谈表》，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向**提出，没异议的话，我们都在这里签个字。...

小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难...

通过本文最后结合绩效面谈失败与成功案例的分析，我们可以得出结论：绩效面谈能取得成功，最重要的是，在进行绩效面谈时，要注意避免能够导致绩效面谈失败的错误。只有避免了绩效面谈工作的失败，掌握绩效面谈技巧，才能使绩效管理体系良性运行，绩效改善的目标真正实现。

【本期完】

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