一、人岗匹配是双向匹配:职位评估、人才评估
若传统的人才盘点是绩效与潜力(主族:能力)的匹配评价,人岗匹配则是人(素质模型:知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机)与岗位要求(主要要素:岗位描述【内容、流程】、岗位薪酬,权限配置)的匹配评价,是人力资源管理的重要组成部分,是人才配置优化的主要依据和准备工作。
二、职位评估
目的:保障职位要求的设计符合企业发展战略
本次描述的职位评估,并非岗位价值评估,可以理解为职位说明书设计。我们假设本案组织诊断、组织战略设计、组织架构具备足够的科学性,现在开始设计职位说明书。
2.1 部门职能综述
要完成职位综述,首先要根据组织战略完成部门职能综述的书写,部门的职能综述即是为完成组织战略的第一层目标分解,主要包括营销战略、市场发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。
案例:人力资源部综述
负责根据公司战略规划制定人力资源管理策略、体系方案,制定和控制人力成本预算。建立并持续改进人力资源管理机制,帮助员工实现组织目标和个人目标的双赢,支持公司战略目标的实现。
2.2 岗位职责描述
根据各部门综述及部门结构设计完成各岗位的职责描述,在设计职责时要充分考虑职位说明书的指导意义,既要保障部门间职能的闭环通畅、没有遗漏,又要避免过分求全,力求精炼。
2.3 任职资格
可参考岗位胜任力模型设计,详见下文。
2.4 职位权限
工作权限根据组织架构整体设计受命分权,并保证闭环。
在工具选取方面,可以考虑ARCPI。
2.5 薪酬定级:参考薪酬系统。
2.6 职业发展
按人力资源战略规划七子集中的职业生涯规划填写即可。
2.7 职位说明书案例展示:
三、人才评估
3.1 素质模型:
通用的素质模型通常可分为6族、20要素,用以综合描述人才的知识、技能、社会角色、自我概念、性格和动机。根据岗位的实际特性:管理、技术、销售、客服、职能等不同的特点和企业独特的要求来设计具体的人才评估模型。
素质模型:
3.2 人才评估模型(岗位胜任力模型)
人才评估即是对岗位胜任力的结果检验,岗位胜任力模型应用于人才选拨、薪酬定级、绩效评估等多个领域,亦是人力资源管理工作的先手基础,随着组织的发展、战略的变化、人才的梯队成长等诸多原因,有可能导致原有的岗位胜任力模型不在符合企业的要求,故此,人才评估亦是原胜任力模型的检验和新模型建立的开始,即人岗匹配的双向性。
除人才评估模型——岗位胜任力模型外,人力资源管理工作中大多数模块与管理工具均是互为因果,相互检验的关系,这也是我们之前文中(在描述人力资源战略规划时)提到的人力资源供需动态平衡属性之一。
3.3 人才评估模型(岗位胜任力模型)的设计
完整的胜任力模型由核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三部分组成。在设计和实际应用时,一般有两种操作方法:
(1)、根据行业或企业特点设计,核心能力素质模型应用于公司级、通用能力素质模型应用于部门级(也有同样将其应用于公司级的案例)、专业能力素质基本用于各个岗位。
设计时,其特征如下:
核心能力素质模型:可由企业文化与价值观中提炼
通用能力素质模型:多为行业共性能力
专业能力素质模型:可参考行业属性,根据企业特性和岗位特点选取
(2)、根据岗位特点设计,每个岗位的胜任力模型三要素均不相同,且少有共通之处,岗位特性非常强。
两类操作的对比:
在实操中,操作一在企业中的使用频率更高,在方案设计与实施时亦比较简单、实用。操作二更多用于建模,模型建成其应用范围更广,指导性很强,多用于政府机构或咨询公司,其缺点亦很突出:建模周期长、时效性有限、成本高等。
本次,我们选择第一种操作方法进行模拟演示。
评价标准:即ABCDE的评价说明。
3.4 人才评估的实施
要充分考虑企业的实际情况:核心目的、环境背景、组织氛围、成本预算等。
在实操的过程中,也要注意细节的处理:
3.4.1 建立评估小组
评估小组的建立可以给予评价实施充分的政策指导,同时得到核心成员的支持与帮助。
3.4.2 评估方式的选取
常见的人才评估方法:履历分析、纸笔考试、心理测验、笔迹分析法、迷宫游戏法、面试(结构化、非结构化)、情景模拟(文件筐作业、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演)、评价中心(成本过高,也过于复杂,一般企业基本用不到)
根据实际情况,选择合适的组合方式即可,本文不再做具体分析。
3.4.3 组织评估说明会
若有条件,建议实操前组织评估说明会,说明评估意义、流程、评价成员、受评人员等。尽量采取正向的引导,如梯队建设、培训计划、职业规划等准备工作。在设计之初也应明确评估的目的,在此需要说明的是,人岗匹配评价并非降级、裁员最有效的手段和首选方法,一定要正视工具的使用和特点。
四、评价结果的应用
4.1 修正岗位胜任力模型,优化人员配置
4.2 评价人才贡献度的考量标准之一
4.3 人才梯队建设和职业晋升通道设计的主要参考指标
4.4 薪酬调整的参考维度之一
五、总结
“特别是那些表现中等即达不到高绩效标准,却也没糟糕到必须开除的员工,老板想知道这些员工是否适合现有岗位”,题中描述有裁撤倾向,若条件允许,建议问者重新与BOSS明确、正视评价的目的,一次完整人岗匹配评估从组织、设计、实施到结果应用无论是在时间、精力、资金还是人力上均有投入,若立意有偏着实可惜,还要三思而行为好。
34楼 咸蛋超人69362
打卡学习
33楼 元清锁91681
老师,我上了您的薪酬绩效课,您的岗位匹配能不能多讲点实际例子,感觉都是照本宣科,实际应用会出现的问题您也多讲讲啊
李继超
@元清锁91681:加咱VX,1对1讲给你听。嘻嘻
李继超
@元清锁91681:对了,点击主页,前几天给大伙儿上传了个“微课”:《【B类】岗位解析:案例(职能)》,看看有没有帮助。免费的。
记得加咱VX哦,有什么问题,可以随时探讨。
32楼 脱俗的郁金香18091110
学习!
31楼 bdtrbt
打卡学习。
30楼 王锐
老师分析的很全面。
29楼 再别廊桥
写的太棒了,鼓掌!!!!!!
28楼 虚拟光驱
写得太好了
27楼 猪小迪
很有条理,感谢
26楼 elaborate
谢谢啦 非常实用
25楼 在路上的风筝
写的非常有心
24楼 李月楠2013
说的都很实在 有操作性
23楼 三妹仔
以上各位说的确实都很厉害
22楼 开水白菜
听君一席话,胜读十年书呀~
21楼 hdj2002
写的不错,很有帮助
20楼 一生与你同行
关键要明确岗位职责及能力要求,并建立评估标准及方法。
19楼 king阿哲
谢谢分享
18楼 小坏蛋jacky
学习
17楼 Dolly88542
学习了
16楼 Dolly88542
学习了
15楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 必须要收获,并且保存下来。
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