如何梳理销售接单流程

老胡来我公司面试。

我问他：胡先生，你简历这么一般。请问你有什么方法让我迅速对你留下深刻的印象吗？

他停顿了两秒，然后…………

……………………

亲  了  我  一  下 ！！！！！ 

一万头羊驼…………一万头羊驼…………一万头羊驼…………

……………………分割线……………………

我那个晖记包子铺，生意越做越大，简直了，中国最大的包子商。

终于有一天，我从包子零售连锁，做到了冷冻预包装食品产业，和三全、思念展开了竞争。

在这个产业下，我有自己的包子生产厂，有销售部，有包子研发部。

但是出现一个问题，由于销售接单的时候，和包子研发部、生产部沟通不畅，导致几个部门经常吵架，搞得我茶不思，饭不香，更没心思找如花抠脚了。

我把问题汇总了一下，大概有这么几个现象：

1、销售接单的时候，竟然接一些方形包子，梯形包子的订单，最过分的还有飞机形千年灵芝馅的。

2、明明生产计划都排满了，也没有成品库存，一天产能只有5万个包子，销售竟然接了个50万的订单，3天内要交付。

3、没找到千年灵芝的供应商，采购也不告诉生产

4、做不了飞机形的包子，研发部也不告诉销售

5、生产明明答应一天交付5万，因为一些异常导致无法交付，生产也不提前告诉销售

于是，导致销售总是被客户骂，早饭骂一次，午饭骂一次，晚饭骂一次，宵夜骂一次，半夜三点做梦还要骂一次。总之，骂得销售吃不下饭，睡不着觉。三个月下来，销售部改名竹杆部。

我综合分析了一下，这都是沟通不到位的原因。

于是，我花了几个亿，请了一位培训大师，在公司开展了两天的沟通能力提升培训课程。

结果钱是花了，大家听的时候掌声不断，又是点头又是承诺，培训完后该咋还是咋。

NND，到底怎么办。

说实话，按我过往的脾气，这些人全部要炒掉。这种基本沟通问题都做不好，还要他们干什么。

唉，这也只能想想而已，工作还是得开展，问题还是得解决。

我先是成立了一个部门，这个部门啥也别干，就是给我负责管理各部门的信息一致性，协调整个生产、采购、库存、交付的顺畅。

它要主动掌握销售订单的细节要求，数量，规格、交付时间，交付对象，以及其它奇葩要求。

它要根据销售订单的情况，安排生产部门的生产计划，安排计划要留有余地，有条有理，能满足销售订单的交付要求。

它要根据生产计划，安排采购部门的采购计划，原材料要提前到，质量要合格

它要实时掌握库存数据，原材料库存要有保障，但又不能积压太多，成品库存与销售订单要保持一致性。

它要实时协调包子研发部能提前解决销售订单中的各种个性化的要求。

这个部门叫PMC，即Production material control 的缩写，主要负责PC与MC，简单理解为生产控制与物料控制。

除了这些，我还出台了销售接单流程性规定。

1、销售接单分两类，一类为常规产品订单，也就是我们平时一直在做的常规形状的肉包，菜包，香菇包；另一类为非常规产品订单，也就是客户有一些奇葩形状的订单。

2、常规产品订单，因为是成熟产品了，生产不出意外也是顺畅的，所以接单只需要销售部、生产部、PMC部、采购部共同审批，确定我们的产能能满足正常交付即可。

3、非常规产品订单，因为涉及到新品研发或产品改良，以及特殊原材料采购的问题，所以需要销售部、生产部、PMC部、采购部、研发部共同审批，研发部确定能按时完成新品研发，采购部确定特殊原材料能到位，生产部确定能按时完成生产，这个订单我们才能接。

4、所有非常规产品的初笔订单，均须设立试产验证批次，试产不通过的，不承接后续批量订单。

5、为避免研发承载超负荷，同一时期，新品研发项目不得超过3个，产品改良项目不得超过8个。

6、原则上不接受超生产部产能负荷的订单，且未经会审通过的订单不为正式订单，销售不得擅自向客户承诺交付。

7、建立信息共享平台，各部门可以实时查阅销售订单详情，各订单生产进度，原材料供应进度，产品研发及改良进度，库存数量等。

8、定期由总经理召开综合协调会，有问题谈问题，现场协调和解决问题，没问题散会，会议时间原则上不超过30分钟。

9、订单交付过程中难免出现异常，各项计划应留有余地，出现异常召开临时会议，解决异常，无法解决的由销售与客户交涉。

简单整理一下接单流程：

销售接到订单需求——向PMC发出订单申请——PMC召集各部门会审——会审不通过转销售与客户沟通，会审通过则PMC制订生产与采购计划，需要研发或改良的明确研发项目计划——各部门赶紧干活——每天信息共享，有异常即时处理异常，无异常继续各行其事。

以上，从理论上是能解决沟通问题的。

……………………分割线……………………

但现实中，哪里会这么容易。

从问题本身传递出来的意思，人和人之间，部门和部门之间，肯定是有矛盾的，吵架和推诿已成一种习惯。

这种问题，除了各部门管理者本身有问题，几个部门的共同领导（姑且认为是总经理）肯定也有问题。

出现问题就吵架和推诿，本身就是一种不良文化，总经理看到这种情况不骂人吗？

奶奶你个羊驼，能不能干，不能干滚蛋！

总经理这么长时间还能容忍这种氛围存在，不是无能就是无奈。

这种无能和无奈也是我们中小企业的正常现象，想换人又找不到合适的人才，说不定换来的人还不如现在的人，何况不是亲戚就是元老。

再加上自己平时各种救火，各种糟心的事务缠身，也没精力和时间去管这些老乌龟。

真要调整好这种情况，总经理怕是每天都要细致的盯住每一个人每一件事，去判断是非，教育大家如何做一个合格的生产经理，销售经理，研发经理什么的。

重症需要猛药，梳理职责，确定流程与规则，强势推动执行。

……………………分割线……………………

关于职责梳理，职责是静态的，职责的分配是动态的。

这句话什么意思呢，职责是静态的，职责就在那里摆着，你履行不履行，它都在那里，只是事件有没有触发履行这项职责。举个例子，一个个体户，没有法务部，但不代表法务的职责是缺失的。当个体户需要与别人签合同，自己在审查合同时，履行的就是法务的职责。个体户没有网管，电脑坏了，自己要先摸索摸索看能不能鼓搞好，这时履行的就是网管的职责。

自己能力解决不了的时候，找外部资源来帮自己解决问题，也还是在履行这个职责。

随着组织不断发展，职责触发的频率越来越高，所以我们才会设立专人或者专门的部门，将这部分职责交与他们进行处理，这符合组织发展的核心理念：一个人一心一意做一件事效率更高。

所以，在职责梳理的时候，我们应该把整个业务流会触发的职责罗列清单，再依据洛克希德法所蕴含的原理进行职责分配。

洛克希德法，将管理幅度依据职能相似性、地区相似性、职能复杂性、指导与控制的工作量、协调工作量、计划工作量等作为参考因素，进行分配。

这个太复杂我不作详细简述，在这里的职责分配上，我们依据职责相似原则、业务流就近原则（降低协调工作量）进行分配。

销售接单过程，会触发哪些职责？

正常来说，接受客户需求，分析需求能否承接，回复客户能否承接，签订订单协议（或下单）

理论上，在分析需求能否承接的这个过程中，应当充分了解生产能力、采购能力、研发能力、资金周转能力，预判可能存在的风险。

因为销售可能不具备这个能力（或者懒），分析需求能否承接的时候，做得很笼统，随便思考一下，不去做细致了解和沟通，擅自接了单。

所以，职责做与不做，它都在那里，只是没有触发，没人去履行。

问题产生了，职责被触发了。

那需求分析的职责交给谁呢？按业务流就近原则，应该交给销售。

但一来销售在开发客户端工作量已经非常大了，二来分析需求需要充分了解内部各项能力，这不符合职能相近原则，所以我们综合得出结论，设定个部门，专门承载这部分的计划、分析与内部协调的职能。

……………………分割线……………………

每个问题都有它的核心和本质。

追本溯源，在我的认知里，导致这种现象的最初原因两个字：贪、懒。

贪，指的是我们一直在承接超出我们能力负荷的订单，这样各部门都发现自己跟不上订单的交期和要求。

假设，我只有1个订单，生产1个包子，各部门肯定就不存在推诿扯皮的问题了。

假设，我能轻松满足1万个包子的订单，那接1万的订单量，各部门能顺利完成，还有啥好吵的。

但是，我接了个10万的单，还有非常规产品订单，以为研发可以顺利开发新产品，以为加加班就能满足订单要求。结果发现资金跟不上，原材料跟不上，工人生产效率跟不上，技术问题解决不了等一系列问题不断的出现，自己开始疲于应付这些问题所产生的矛盾，还要去解决钱的问题。

因为做得不开心，有的核心人才要离职，我还要去开导他，或者去找新的人。

因为拖欠货款，供应商找上门来，我要应付。

安监来查，税务来查，卫生来查，疯了。

真的是忙不过来了，算了，有的事我也懒得管了，你们爱吵就吵，自己的矛盾自己解决，我睁一只眼闭一只眼吧。

20世纪三大管理发现：墨菲定律，帕金森定律，彼得定律。

彼得定律指的是每个人终将到自己不能胜任的位置上去。

大致的意思是，你能胜任专员后，我会升你做主管，于是你又不能胜任主管了，当你快要胜任主管的时候我又升你做了经理。即使我不升你，你也会自己跳槽去做经理。

企业也是一样，当老板能做1千万的时候，他心里想做2千万，当老板能做2千万的时候，他布的是1个亿的局，所以企业最终在自己无法负荷的状态下。

……………………分割线……………………

本篇留题：

正经题：你认为一名好的销售人员，最重要的特质是什么？

上篇评论上墙（真的没人答题也）：

大男人，要拿得起，放得下，逃也要扛着她们一起逃。

哎呀妈，要是3个人就可以斗地主哦？那5个人咋整？

象我这样前女友有一个排岂不是要打真人CS了？