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HR招聘的上中下三策

作者 大川howard 更新于:2020-07-05 23:16 57735
为了完成下半年业绩指标,最近业务部门领导天天找我们要人,不断向我们提出招聘需求。可是有些部门确实看起来缺人,有些部门却是跟风提需求。面对这种情况,作为HR的我们应该怎么办呢?
为了完成下半年业绩指标,最近业务部门领导天天找我们要人,不断向我们提出招聘需求。可是有些部门确实看起来缺人,有些部门却是跟风提需求。面对这种情况,作为HR的我们应该怎么办呢?
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【大川说量子HR】 

这类问题其实经常会在很多企业里面碰到。业务部门以需要完成业绩为名,向公司要人。如何解决这个问题,我的锦囊中正好藏有上中下三策,也对应着企业人力资源工作三个层面的服务价值。借着这个机会为大家简单讲一讲。
上策叫做“在企业中落地人力资源成本和价值的观念”。如果你在公司内部已经有一定的专业权威和信任度,那就去试着推动落地这个理念:明确告诉公司所有人,特别是老板和股东,“业务部门要求招聘人员才能完成业绩,这跟要求产品降价,或者企业多投广告,其实并没有本质区别。它们都是希望通过企业增加成本,来降低部门或者个人完成业绩的难度”。公司需要培养全面预算管理的认知,并把它作为企业决策的标准。为大家分享落地的三板斧。
第一招叫做“做好人员编制和业绩承诺的联动”。如果部门提出这类招聘的新增要求,作为HR部门就只需要问一句话,“部门会不会承诺完成年初计划外的业绩目标?”如果业绩目标计划不变,当然招聘计划要不能变,就那么简单。如果确实出现了新的业务机会,那么新招聘的计划审核,必须以签署新业绩承诺为前提。
之所以出现这种混乱情况,原因就是很多企业在年初做业绩计划的时候,根本没有考虑人才需求、计算相关成本。公司对这类关联的隐性成本考虑不细致,必然导致对盈利预期的想当然,很多企业到隔年年底一盘账,发现自己不但没挣到钱还亏本的一个主要原因就在于此。所以,招聘的最高价值是在事前做好预测和业绩联动。
第二招叫做“做好规则建设和事前审批”。如果你不希望事中事后工作被动,那么就要在年初定业务目标的时候,同时要求各单位和部门完成关于人员编制和招聘的计划,并就可行性进行审批。业绩计划必须匹配人员需求,业务部门对于经营目标的计划和考核,必须列出匹配的人员计划,要求预测月度或者季度的编制情况和招聘需求。即使是事中需要进行招聘计划的调整,也要预先建立调整相关的规则和流程。“编制需要规划,招聘进度需要计划,安排需要科学”
第三招叫做“保持人才竞争感和可持续发展”。我们从人性角度出发来思考用人部门招聘,经常会是怎么一个想法。如果前两招在你的企业没有落地,那么部门肯定希望能够招揽更多的人员,来形成规模。一方面呢,有更多的人做事,自已工作肯定就会轻松一点;另外一方面呢,人数规模其实也就意味着在企业内部有更大的话语权。但是,招聘岗位的直接上级肯定不希望新员工对自己造成太多的竞争。所以,让用人部门自行做招聘,“武大郎开店”是必然结果。HR要从公司层面思考,通过招聘来增加部门内部的人才竞争性,来达到可持续发展的目标。很多企业会做一部分“企业统招、部门上岗”,会做岗位AB角,会做部门轮岗和内部竞聘,都是具体的一些工作举措。

如果你的专业能力和影响力还无法做到这一点。那就试试中策,“做好老板的挡箭牌,用你的HR专业为老板把好门,凡是不产生增量业绩的人员成本一律怼回去。”人力资源是为企业、为股东服务的。所以说,你就是老板在人力资源具体事务方面的专家助手和参谋。其中一个重要作用就是“扮好白脸”。刚才说过,招聘编制就是成本。如果现状是,你在公司层面无法达成刚刚所说的流程一致、建立编制规则,那就要试着要实现人力资源的中等价值:管理好人员成本。业务部门的招人请求,有些看着是合理性的,有些明显不合理,更多的是你也不清楚合理性。如果你用HR专业发现了不合理的增编需求,必须能够坚决地怼回去。不要怕得罪人,有作为才能有价值和地位。对于合理的、或者你没有把握的人员需求,第一个想法应该是,把部门增加人员编制的想法放一放、冷一冷,最好还要去第一现场了解一下情况。试一试其他获取组织能力的方法,撑住一时是一时。最好能在不增人的情况下,解决部门的用人需求。比如采取业务外包来解决业务的周期性问题,或者通过鼓励加班来解决人手不够的问题。看看能不能内部提拔几个,将外招的岗位尽量基层化。比如部门希望外招一个总监,你就要先看看看能不能内部提拔个经理或者主管,然后把经理或者主管的岗位空出来进行外招。我的经验是,人效的管理就像海绵,大部分情况下还是能“挤一挤”的。具体内容还可以参考我17年总结在公众号上的《人力资源总监如何设计招聘体系》三部曲。

如果你作为HR的影响力只能在部门内管用,还达不到公司和部门层面,那就试试下策,“多做工作,提供服务,拼命增加流量、积攒人才库。”我们都知道,招聘就像一个漏斗,虽然事倍功半,但是HR通过自己的勤奋,一是可以不断增加这个漏斗入口的流量,二是可以增加漏斗过程的匹配精度,避免浪费人才流量(也包括设置一些对于用人部门招聘的过程监控)。包括就招聘的具体事务,建立一些事中的规则,上线招聘系统,多建招聘渠道等等。最不济的,就自己上boss这类的软件,多撩候选人,多约面试。总会产生些效果。因为这部分是大家最熟悉的,我就不具体展开了。

 

如果用量子的思维来看招聘这事儿。你会发现,上中下三层价值往往是交织在一起的。你能发挥出那一层的价值,基础在于关系的质量,也就是信任。而建立信任的基础呢,在于做好当下,即关注临在。当然,低头拉车的同时,也要记得遥望星空。这样,你才不会被具体的事务工作湮灭了自己的初心。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍,你我共同发掘人的价值。

文|大川,企业管理咨询顾问兼私董会教练,上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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28楼 毅行

打卡

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27楼 荣村大队东北队

多做工作,提供服务,拼命增加流量、积攒人才库。

2020-07-06 15:36:44 回复 赞(11)
小坏蛋jacky

26楼 小坏蛋jacky

学习

2020-07-06 15:07:11 回复 赞(0)
胡俊生老师

25楼 胡俊生老师

点赞

2020-07-06 13:55:47 回复 赞(0)
ZYsz

24楼 ZYsz

多撩候选人,多约面试。

2020-07-06 13:48:29 回复 赞(0)
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23楼 jialan63

日常打卡

2020-07-06 13:48:24 回复 赞(0)
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22楼 changyan

“多做工作,提供服务,拼命增加流量、积攒人才库。

2020-07-06 13:47:56 回复 赞(0)
冰冰有李

21楼 冰冰有李

点赞

2020-07-06 13:47:29 回复 赞(0)
楼佳飞

20楼 楼佳飞

人效的管理就像海绵,大部分情况下还是能“挤一挤”的。

2020-07-06 13:47:20 回复 赞(0)
P123

19楼 P123

学到了

2020-07-06 13:47:11 回复 赞(0)
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18楼 珍藏最初的约定

把部门增加人员编制的想法放一放、冷一冷,最好还要去第一现场了解一下情况。试一试其他

2020-07-06 13:47:03 回复 赞(0)
哈哈哥哥开心

17楼 哈哈哥哥开心

同意老师的观点

2020-07-06 13:46:53 回复 赞(0)
liulisu

16楼 liulisu

“做好老板的挡箭牌,用你的HR专业为老板把好门,凡是不产生增量业绩的人员成本一律怼回去。”

2020-07-06 13:46:32 回复 赞(0)
michelle830516

15楼 michelle830516

是这样的

2020-07-06 13:46:18 回复 赞(0)
红河车队

14楼 红河车队

让用人部门自行做招聘,“武大郎开店”是必然结果。

2020-07-06 13:45:53 回复 赞(0)
Sabin

13楼 Sabin

“编制需要规划,招聘进度需要计划,安排需要科学”。

2020-07-06 13:45:27 回复 赞(0)
何慧珍

12楼 何慧珍

分析的挺好

2020-07-06 13:44:57 回复 赞(0)
恋晨

11楼 恋晨

如果你不希望事中事后工作被动,那么就要在年初定业务目标的时候,同时要求各单位和部门完成关于人员编制和招聘的计划,并就可行性进行审批。

2020-07-06 13:44:30 回复 赞(0)
2013yuan

10楼 2013yuan

还可以这样的

2020-07-06 13:44:10 回复 赞(0)
eddnow

9楼 eddnow

招聘的最高价值是在事前做好预测和业绩联动。

2020-07-06 13:44:01 回复 赞(0)

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上海自主创新工程研究院理事;企业教练、HR高级顾问;曾担任万人规模产业集团人资副总,在任职不到三年期间帮助企业年销售从不..
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