招聘之62——没有预算与定编，如何控制部门人员的招聘
说到业务部门要人减少人的随意性，大部分HR都会有一肚子的话要说。其实这就是因为在未有规范化进行招聘管理的企业占多数（小微企业多）。而无数创业老板都是抱定一个想法：工作忙不过来时，那就疯狂招人，工作闲时，那就裁人，而且还不给补偿。
因此，HR不好做，就是因为不正规。
但事实上，如果全都正规化、规范化进行管理了，还要你一个学问高深式资高昂的所谓HR来做什么？要你来不就是配合老大解决问题的吗？
所以一个HR，想要自己在企业工作能稍微条理点，首先具有自己的工作范围的整体思维逻辑很关键。没有形成管理的人力资源工作，自然只会给你带来众多的麻烦。
因为只有你知道自己的工作整体逻辑，你才能对自己岗位与其他业务所能带来的麻烦有所预计。
一、招聘需求的真伪性要清楚。——从目的出发
1、有的需求深受社会现象影响，有部门用人同样如是。
那天诊断小组由于该企业不断有人提出加薪的问题。就说到了该企业现还存有不少薪绩不匹配的现象。鉴于该企业才欲想从游击队进化为正规军，尚没有进行过人岗匹配，也没有对岗能需求进行评估。
其领导就不知道如何来平衡公司现有的薪酬增减问题。
因为现在进新人大都会尚于社会薪酬水平而提出需求，而这样的需求与实际的车辆后市场真实的薪酬水平其实并不一致。这也是这十来年IT、互联网、咨询服务、公务员等行业的企业及政府的薪酬不断虚高而带来的社会平均工资的不断提升。也因此有那么多的人在每次提出年度平均工资的时候都又说被涨了的原因。
也就是现在很多制造实体、服务实体企业的薪酬容易出现倒挂的原因。新员工基于社会现象，而老员工基于管理习惯。而有不少人却分不清其中的需求真实性。
而业务部门对人员的需求也同样会受在企业的一些表象所影响，而提出并没有进行深度思考的人员需求。此所谓见风就是雨的盲目自认，见人就要跟的盲目跟从。
2、招聘需求的真实性要有业务需求的逻辑性来佐证。
在上述对该企业的薪酬话题中，我们同样说到了薪岗匹配、薪能匹配、薪绩匹配的话题中。而现在更多的企业都更讲究薪绩匹配。
而对于薪绩匹配，要如何来确定员工的成绩，我们提出了三个方面的评估维度。一是劳动时间；二是劳动数量；三是劳动的价值。
在其中，劳动价值其实最不好衡量。为此，我们提出了述职汇报与价值评估的概念。
而对于招聘需求的真实性，我们其实同样可以采取这样的形式：
让业务部门清晰的说清楚：
一是他要招聘的员工的工作任务、工作技能、预期的工作价值等。
二是要说清楚现有员工的工作量是否饱和、工作任务是否可以皆任拟招岗位工作。
只有他们能说明白新任岗位的工作上不能在现有人员配置情况下不能完成的，其工作任务有一定必不可少的价值的。
那么，形成招聘需求也就是必然的。
二、招聘流程的规范化要建立。——从环节控制
1、招聘需求的发生与发展必须要有一个评估的过程。
在话题“业务部门挑的员工又不想要了，HR怎么办？”的分享中，我于《招聘之61—HR与业务的战争起于随止于策》一文中说过：
做招聘一定要明白招聘的根本目的，一定要明白业务与人资在招聘中的作用。只有相互配合，搞清楚岗位的真实要求，搞清楚团队的需求潜质，才能真正的招聘到一个适合企业需求的人才。
因此，在有招聘需求的时候，我们必须要搞清楚招聘的需求诞生、工作任务的不能解决、新增需求的价值论证，只有通过这样的新增岗位评估过程。才能有效的保证新增招聘的性价比。
2、招聘流程的建立要从需求出发。
在任何时候我们都必须要明白：做事情一定是从解决问题出发的。
而招聘规章及招聘流程的建立，除了沿续招聘的发生发展过程以外。我们一定要从解决需求的及时有效出发进行制度及流程的建设。
以此形成业务、人资、老总的协调进行。不至于让招聘的过程显得冗长，从而延误了招聘的有效性。
因此，在招聘规范化的建设上，我们除了要从用人招人角度去思考招聘环节外，还必须考虑招聘决策环节的有效性。
三、招聘权责的制度化要明确。——从赋能激励
1、招聘的实施需要统一的组织。
在招聘的实施中，除了要有“谁用人谁招人”的全员人力资源管理概念外，我们还必须明白人力资源管理的统一性原则。
只有通过制度明确在招聘中的主导原则，才能保证招聘工作的有序有效进行。同时也才能真正的赋予业务部门的招聘权利，同时也赋予人力资源管理部门的管理与协调权利。
只有双方协调才能最大化的应用企业的人力资源进行更为有效的招聘工作。
2、招聘的责任不只是人力部门。
我们时常在吐槽有许多业务部门总是要甩锅给HR，其实有时是我们没有有效的明确业务部门在人力招聘和管理中的责任。
而有的企业明确了业务部门在人力工作中的责任，却又没有教会业务部门人员如何进行有效的招聘，也没有有效的统筹运用业务部门在业务能力评估中的专业性，同时也没有给予业务部门协调运用人力部门在招聘工作中的潜质评估等的专业作用。
因此，在明确业务部门的人力资源管理责任的同时，我们必须赋予业务部门能反向协调人力资源管理部门参与进招聘中并发生主导作用。
四、招聘战略的匹配性要清晰。——从定编看起
一个本就有人力资源战策略的企业，其HR自然能由照章实施而理解，从而习惯；由习惯执行规划，从而学会招聘的战略。
因此，在工作中才能逐步的形成其自有的招聘战略。
这其实就是一个小HR进阶HRD的学习与发展过程。
因此企业HR部门一定要明白一个道理：
虽然由自己独自建立一个招聘体系，这对于自己的成长作用自然是最大的。但如果能借用其他的管理体系，形成自己能匹配人资战略的招聘体系。这即使不是自己的独创，但也是一种收获。
而最简单的计划招聘，最直接的观感就是匹配企业在一定时间段的定编、定岗、定责、定能、定薪、定绩、定人。
只有在自己和业务部门都能对工作的任务与岗位的需求能实现统一的七定认识，才能真正的保证双方的在人员需求的认识上能够统一。
至于，如何实现企业的定岗定编等。可以参考以前的有关分享。
小公司如何做定编定岗定员?？？《逐步走向正规的小企业如何定岗定编》而对于如何进行企业的三定工作，可参考我以前的有关分享。可见《根据中长期计划目标来进行人资三定工作》、《要做岗位工作分析还得摸清岗位条件》。
小结：
对于尚未规范好企业岗责的企业，要想规范招聘的进程，必须要从制度流程上明确业务与人资的招聘权责，同时要对业务新增需求岗位的任务的兼容性、能力的专一性、价值的有效性等进行评估，才能真正的明确招聘需求的真伪性。
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通过制度明确在招聘中的主导原则，才能保证招聘工作的有序有效进行。同时也才能真正的赋予业务部门的招聘权利，同时也赋予人力资源管理部门的管理与协调权利。
45楼 心想事成的音符17072109
赋予业务部门能反向协调人力资源管理部门参与进招聘中并发生主导作用。
44楼 盖聂39099
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最简单的计划招聘，最直接的观感就是匹配企业在一定时间段的定编、定岗、定责、定能、定薪、定绩、定人。
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赞同老师说的。
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39楼 忒勒玛科斯39143
学习了。借用其他的管理体系，形成自己能匹配人资战略的招聘体系。这即使不是自己的独创，但也是一种收获。
38楼 尼弥西斯65671
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37楼 毅行
谢谢分享！
36楼 舟山HR2
最简单的计划招聘，最直接的观感就是匹配企业在一定时间段的定编、定岗、定责、定能、定薪、定绩、定人。
阿东1976刘世东
@舟山HR2：找对了精华
35楼 Champagne
如果能借用其他的管理体系，形成自己能匹配人资战略的招聘体系。这即使不是自己的独创，但也是一种收获。
阿东1976刘世东
@Champagne：找对了精华
34楼 成功之道教育集团
HR自然能由照章实施而理解，从而习惯；由习惯执行规划，从而学会招聘的战略。
阿东1976刘世东
@成功之道教育集团：一个有效的成长路。
33楼 随心随缘
在明确业务部门的人力资源管理责任的同时，我们必须赋予业务部门能反向协调人力资源管理部门参与进招聘中并发生主导作用。
32楼 gsliqifen
只有通过制度明确在招聘中的主导原则，才能保证招聘工作的有序有效进行。同时也才能真正的赋予业务部门的招聘权利，同时也赋予人力资源管理部门的管理与协调权利。
阿东1976刘世东
@gsliqifen：有权才好只事，在人力资源工作中同样如此，
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