关于HRBP的思考—听说有人想转型BP？

作者九安周丹更新于：2020-07-02 18:28 59395

内容来自 2020-07-03 打卡话题

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今天不谈概念，我们直切主题，以下内容含咨询公司所分享的来自对不同行业不同公司的情况调研，加之部分来自于本人亲自实践，仅做参考和探讨。

我身边的HRBP越来越多，工资也越开越高。听到有人把跟业务部门交流同样叫做BP，这时候，BP成了一个动词。HRBP常出现在三支柱模型中，刚听到时，觉得好洋气！

关于人力资源的转型，说来不是一天两天，更不是一年两年。在一些公司大谈人力资源4.0时代的时候，许多公司还在2.0并且向着3.0出发。我们也问过合作过的在业内排的上号的咨询公司，究竟什么是人力资源4.0，得到的答案并没有足够说服我们。但人力资源三支柱却是火热的，甚至是不少公司趋之若鹜的。

这其中，HRBP是一块硬骨头，恰好我所在的公司也在积极谋求人力资源转型。所以今天来分享关于HRBP建设的几个基本问题。

一、HRBP来自哪里？

BP的主流来源有两个，一个是HR，一个是业务。实际上还有第三个：小白。

我们理解的BP，要么HR基础很强，可以带着人力资源的专业知识与业务部门合作；要么业务能力强，可以直接站在业务的脚步接入人力资源的知识。总之，都是具有一定专业素养的人才可以担任的角色。但实际上我们发现，近几年不少公司在培养人才的时候，也会直接招聘0经验的小白，比如应届毕业生。这就不存在是HR知识强还是业务知识强的问题了，可以进行双向修炼。同时我们也很清楚，这样的BP只是“小BP”。

从对比图中可以看出，来自业务的BP优势如同来自HR的劣势一样明显，这也可以解释为什么很多成功转型的公司如阿里、华为，来自业务的占比更高。

我们有个小伙伴提了一个问题：为什么让HR，尤其是有一定经验的HR具有业务思维那么难呢？

另一个小伙伴的回答让大家忍俊不禁：要是具有业务思维，可能早转业务了，还做啥HR啊！

这个说法虽然不能说全对，但也实在不能说错！关于HRBP的思考—听说有人想转型BP？

（制图：安陌周丹）

二、HRBP要有什么能力？

HR专业知识、业务熟悉度、咨询顾问能力、人际链接能力

这几个维度可以说是对BP的能力做了一个大统合，要细分起来每一项能力都能拆分成多个维度。如此看来，起码是一个比较成熟的职场人才可以胜任合格的BP角色。

一些公司走大BP路线，几乎每个BP都是一个可以独立开展或者负责所划分业务模块工作的伙伴，职级之分不明显。也就是说大家都叫BP，没有太多什么BP总监、经理的说法，比如GE。

有大BP就有小BP，比如上述的小白，再比如，在BP体系里做了层级划分的，一般情况下主管、专员类就是小BP，可做执行，可提建议，但做不了顾问和咨询。

大BP和小BP的叫法很接地气，也十分传神。往往大和小的差别是思维模式上的差别，这条路比HR专业线层级上的差别还要大。

BP的能力模型又被叫做完美模型，现实中BP们可以无限接近，同时要做到各能力项均衡很难。

以下为咨询公司关于HRBP角色的素质解构，不难看出，在HR的专业诉求上，已经不再占绝对比值。也就是说，就算一个人对人力资源六大模块都十分精通，但这仍然不是决定他是否能成为BP的关键。没有一本传统的人力资源方面的专业书籍教你如何去培养业务敏感度，如何抓住战略实践中的痛点，如何去修炼咨询能力。也就意味着如果要成为一个BP，学习的方向都要发生变化。关于HRBP的思考—听说有人想转型BP？

三、我在BP上的能力怎么样？

关于BP的几大素质项，几乎我们或多或少都具备，只是能力有强有弱。将自己的已有项，对照需求的素质项，匹配进去，就可以清晰的知道自己的优势和弱项。

当然，这要基于公司对BP的定位。

如：公司给业务敏感度定为10分；给HR专业能力定为7分；

自我评估中，业务敏感度打了4分；HR专业能力打了8分。

那至少目前看来，短板明显，要么改进，要么换方向。

在打分结束后，重要的是制定短板能力发展计划，有针对性的精进。

比如针对业务敏感度低这一项，就可以：贴近一线，到业务部门轮岗实践1个月；参加业务部门周/月度例会；与业务部门同事进行沟通。等等。

就算知道了上面那些，又如何才能当好一个可以和业务部门对话的BP呢？

打个小结：关于BP的探讨还远远没有结束，下回接着唠。

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