解决问题不是有求必应，而是授之以渔

作者涂熙 2020-06-26 10:00 53953

内容来自 2020-06-28 打卡话题

最近遇到了这样一件难事：部门领导自己挑选的人，用了1周后又和人力说招聘时人选错了现在不想要，可是除了不对部门领导胃口其他表现都挺正常。最近招人也困难，劝退吧要给经济补偿金，用试用期不符合录用条件解除合同又感觉难以操作，将就用又怕部门领导有意见。请问我该怎么办？

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案例中提到的用人不想要自己挑选的人，HR处理起来很尴尬。这种情况还真是偶尔会发生。即使是面试录用流程很完善，用人部门一句话，反正不想要了，你们HR赶紧处理。HR很郁闷，因为即使处理也需要有具体的原因，但业务部门却也拿不出来具体的不符合的事件，只留下一句话，HR不就是处理问题的吗？赶紧处理了再招一个就行。确实让人无奈，怎么办？

首要的任务是处理类似这样的事，可以先处理事情再挖掘原因。

曾经身边也发生过一个类似的事件，候选人是用人部门非要录用的，当时用人部门的领导还死缠烂打求HR把候选人招进来。但其实HR提出了这个人不适合的情况，特别在沟通表达方面存在很大的不足。但用人部门觉得大不了沟通的工作交给其他人，这个人就专心做技术工作。但入职后并不是理想的那样，即使是做技术的人员，沟通交流协作在工作中起到很大的作用，完全不善于这块，很多工作没办法开展。后来业务部门又非常着急想处理了这个员工。最终的处理办法是员工通过调岗，经过后续的在职培训学习，试用期也通过了，终于留下来了，后续也做出了一些成绩。

所以对于业务部门的诉求，HR的态度是可以先救急解决问题，但一定要有自己的判断和方式。业务部门对于任何事，都是希望第一时间处理，有时候头脑一热就做出冲动的决定。所以HR可以口头上说赶紧帮其处理，但实际上行动上可以缓缓让对方冷静一下再谈具体详情。

不少HR习惯于先找原因，再处理事情和业务部门的情绪，但这样很容易引发对方的不满。就像一个病人外伤出血，医生也是先止血，维持好病人的生命体征，后续再找根本原因做出诊断。

如果发生类似的事，特别是第一次发生这样的事情，可以先想到解决办法再进行实施。比如可以第二天再次和领导确认一下决定是否需要调整，可以看看可否先用提醒函和个人改进建议的方式进行，也同时看看可否内部调岗，给员工一个新的可尝试机会，当然这一切都需要及时和员工进行沟通和现状分析。

其次在处理完员工事件后的当时需要和业务部门进行细致的沟通。

HR的大部分工作选择处理的时机很重要。有的事情如果没有趁热打铁，就基本等于无效。所以当处理完这个员工的事情后，一定要在当时和业务部门沟通。详细了解为什么觉得员工不合适，有什么事件引发，为什么在面试的时候完全没发现任何疑点，让业务部门提出建议和对未来招聘工作中对自身的要求。同时将所谈的内容形成文档进行签名确认。

一般在这个时候，业务部门还是比较抱歉和不好意思的。毕竟最终要录用的人也是自己拍板，但很快又否定了自己的决策，也是很没面子。所以HR这个时候和业务部门的沟通内容会非常透彻和真实。

HR可以在这个时候顺水推舟，将试用期人员管理的方法和技巧再次和业务部门领导重申和强调，让对方掌握方法。

当然在合适的时候需要给业务部门一点教训。

在日常很多工作场景中，HR给人的印象都是有求必应，万事都可解决。正因为这种印象，所以造成了不少业务部门领导觉得反正无论怎样随心所欲，所以无所谓怎么做都可以，反正最终都可以解决。但实际上并不是，很多事情如果并不是合情合理，即使暂时解决了还是后患无穷。就说案例中的情况，如果就是强行将员工处理离职了，但或许未来还有类似的人员不断出现。但如果真的发生，就不一定那么容易处理。不仅对公司品牌有影响，对本身团队也会带来不好的后果。

所以如果类似的事件发生第二次的时候，HR需要做的是观察业务部门如何处理，而不是第一时间冲上去帮忙。看看对方是不是按照之前沟通过的方式进行，还是依然不知道怎么做。只有当对方再来求助的时候，可以把之前的材料拿出来。让业务部门自己分析问题出在哪里，还有哪些地方没做到位或者根本没有做。

一般在这种情况下，用人部门都会自己想办法，尽量把事情处理最小化，同时会更加谨慎小心，因为大家都知道事不过三的道理。

通过这样的方式才会真正解决问题，也同时建立了HR的专业性和影响力。

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