突如其来的疫情给世界经济、国家经济带来了重大影响，而民营企业作为经济发展的重要力量更是遭遇了前所未有的困难和挑战，但挑战和机遇往往是如影随形，相伴而生的，挑战越大，往往机遇越大。在如此巨大的挑战和机遇之下，想要化危为机，蓄积能量，谋求逆势增长的企业应如何调整自身战略，优化与配置最精良的组织与人才将也是一大调整。战略的调整相对容易，但战略能否真的落地执行将会面临着诸多更大的挑战，如组织设置、文化、思维惯性和流程等。今天就应如何进行组织的变革与匹配，为大家分享17年和18年写的两篇文章，希望能起到抛砖引玉，启发大家更多思考与实践的目的。
在VUCA的时代背景下，在互联网和跨界等新思维的冲击下，在中国经济换挡，由大国逐渐走向强国的历史背景下。企业想在不确定性成为常态的竞争环境下胜出，就必须突破对过往成功路径的依赖，始终抱有归零的心态，不忘初心，砥砺前行，方能实现企业的美好愿景。
管理大师德鲁克在《管理》一书中也曾指出：“信息革命改变着人类社会，同时也改变着企业的组织和机制”。在互联网思维和信息化技术发展的冲击下，传统企业转型升级的必要性已是不可回避和势在必行的事情”。
其实，在新的时代背景下，不仅仅是传统企业需要创新、需要变革，需要转型。同样互联网企业、新兴企业也需要不断革新自己，因为其所在的行业背身就是变化大于不变的行业，尤其是新兴行业，只有保持创新与突破，方能做强做大，实现弯道超车，后来居上。更何况，在未来，你可能根本无法区分到底谁是传统企业，谁是新兴企业，谁又是互联网企业。
在新的时代背景下，变化是持续性的，不确定性是常态。企业唯有继承性的“忘掉”过去成功的光环，在更加信仰企业使命的同时，用“变化”的视角和“革新”的决心去看待企业发展，通过打造具有灵活特质的组织来应对企业所面临的挑战和机遇，就像变形虫一样的组织随时随需而变，集中组织优势资源解决企业发展问题，满足客户需求。
组织设置是承接公司战略，连接企业战略、业务运营和客户需求的关键环节，也是必不可少的环节，是企业支撑管理转型与升级的重要抓手。无论是海尔的自主经营体和小微，还是华为的铁三角等，都足以说明，好的战略必须通过有效的组织进行运作，否则就失去了可以落地的抓手。
企业在进行组织变革时，尤其是传统企业往往难以突破惯性思维的桎梏，对组织变革的重要性认识不足，进而在变革中作出本不该有的妥协，从而导致组织变革达不到预期，甚至无功而返。在新的时代背景下，各种组织模式也是层出不穷，如平台型、网状型、生态型、精英型等，在此，因学术功力有限，不对各种组织模式进行探讨，重点针对组织调整实施时的必然性、方向性、原则性、风险性和影响组织调整的因素进行简要分析，希望对面临组织调整与优化问题的朋友们能有所启发。
海尔张瑞敏曾说过：“没有成功的企业，只有时代的企业”。传统企业的组织结构大多是基于自身的发展和内部运营进行“科层级”的组织设置。但信息技术的发展和互联网思维或工具的应用，已逐步改变了商业模式和竞争模式。时代的变化要求企业必须快速满足客户需求和响应市场的变化等。尤其是对于强调效率和成本管控的企业来说，复杂的组织设置、过多的管理层级已经很难提升效率、快速响应和控制成本。科学合理的组织结构可以使企业的各项业务活动顺利、高效的进行，减少内部的矛盾和冲突，并能避免不必要的、无休止的协调。而目前大多企业发展到一定程度后，不知不觉中就变得臃肿不堪，出现了“糖葫芦”式的组织模式，沟通、协调成本巨大，甚至到了老板不出面就会一直像皮球一样在各部门中轮转而不落地。调整的必要性已经不言而喻。
1、企业组织机构的调整必须要由外而内，要从外部客户的需求、消费者的需求、市场的变化、股东的价值和同行的情况出发，来思考要实现企业的战略和经营目标，基于核心的业务价值链，我们需要用什么样高效而简洁的组织和团队来落地公司战略，支撑公司经营目标的达成。
2、传统的金字塔式的组织设置已经无法满足快速响应和决策，尤其是“肥胖型”、“糖葫芦”式的组织结构，必然要向扁平化、去中心化、平台化、项目化、机动化的组织转变。
3、未来的组织要实现横向整合化和纵向扁平化。
4、组织的调整要能实现划小经营单位的需要，同时又能实现整体业务的平行化和系统化。
1、由外而内：从满足客户需求和占领客户心智出发，看组织的设置是否倾向于满足客户需求，是否强化了一线业务的力量，是否便于对客户需求的快速响应和满足，是否有利于强化公司品牌在客户心智中的独特性。同时，要立足于平衡和满足于利益相关方的期望与要求来看组织设置是否满足了股东与董事会的管理需求，是否符合国家和地方有关政策及法律法规的要求，如严峻形势下的安全、环保要求等。
2、以终为始：看组织的设置是否有利于落地公司战略，集中组织优势资源去攻城略地，聚焦于组织目标的不断达成；是否有利于不断强化公司的关键业务流程和关键成功领域，聚焦于组织核心问题的解决和关键成功领域的强化；是否有利于不断强化组织的竞争力，聚焦于组织能力的提升和人力资本的激发；是否有利于组织效率的提升和协同作用的发挥，聚焦于快速响应和满足客户需求。
3、因事设岗：要依据组织的定位和重点职责进行工作的分解和岗位的设置，明确工作目标、关键职责和衡量指标，避免因人设岗，但并不意味着绝对不能因人设岗。
4、幅度适宜：按照一般教科书或经验值，高层管理幅度3-5；中层管理幅度5-7；职能主管管理幅度4-6，一线主管15-20，但其实在实施时影响因素有很多，不能简单照搬，一概而论。
5、扁平化：减少管理层级，缩短决策流程，实现组织的扁平化。
6、平台化：职能组织的调整是否能是在搭建一个平台，从而有利于实现资源的整合化、服务的平台化和职能的专业化；业务型组织的划分与调整，是否有利于诞生一个又一个老板。
7、机动性：在发现不可预料的市场机遇时，组织能否围绕机遇，迅速集结，以抢占先机。
8、灵活性：在战略面临重大挑战时，在市场面临重大颠覆时，组织是否具有足够的弹性，能否迅速变形，适应新的形势要求。
9、制衡性：具有相互监督的职能和职责原则上不能合并。
10、平稳性：大多组织都不是一张白纸，甚至拥有厚重的历史和文化，因此在进行组织调整时，既要大胆迈出改革的步伐，又要有策略的去实施，保障平稳过渡，避免因组织变革使企业遭受剧烈震荡。如通过过渡方案实现有效过渡；如对因组织优化而导致人员调整的，相关人员在一定时间内，保留原有级别和薪酬，发挥其专业或经验等方面的优势。(以上部门作者写于2017年初）
马蜂窝旅游网是广受中国年轻一代追捧的旅行网站，被誉为中国的旅行圣经。4月底，在马蜂窝被传正在进行裁员的消息后，其从2018年底开始的大规模组织架构升级与调整的“自我革命”也逐渐浮出水面。“一方面重新厘清战略目标，做组织诊断，打‘高维战’；一方面将战略翻译成产品，扎根业务，打‘丛林战’。”
这两年可谓是互联网公司的“多事之秋”，一方面是互联网新贵获得一轮又一轮的融资，为其快速扩张“买单”，大量招聘毕业生和到处“挖墙脚”；另一方面，小而美的互联网公司犹如忽如一夜春风来的速度纷纷倒下。各大互联网巨头也频繁被爆出或缩招、或裁员，并纷纷对组织架构动刀，甚至进行了大规模的调整。从2018年下半年开始至今，腾讯、京东、阿里、百度、小米等互联网大佬都如同商量过一般，前赴后继的对组织架构进行了重大调整。其中，作为国内甚至是国际互联网巨头之一的阿里巴巴，有人曾统计过，其曾在3年的时间内对组织架构进行了17次调整。缘何互联网公司对组织架构调整这件事如此厚爱与热衷呢。
在VUCA时代的背景下，外部环境、技术创新与发展的变化越来越快，且充满了不确定性和模糊性。而作为互联网公司更是处在时代变化的前沿，变化更为迅速和不确定，一着不慎或者一步慢了一拍，都可能在未来的竞争中处于劣势，甚至倒下。否则，即使在短期内迅速占领市场，抢占了先机，成为行业的领跑者，如果组织管理和运营能力跟不上，其出现危机，甚至被后来者竞争出局也是一瞬间的事情。如曾经的共享经济的先行者之一OFO，在快速开疆扩土之后也迅速陷入了困局、、、、、、
所以尤其作为新兴行业的先行者，为了快速匹配企业战略和业务发展，以精准把握外部环境变化，提高内部运营能力，以快速准确把握客户需求变化，为客户提供不断满足需求的迭代的产品和服务，势必要对组织架构不断进行调整，甚至是“动刀子”，以支撑企业战略落地和企业的健康发展。战略决定组织，组织支撑战略，无论是互联网公司，还是传统公司，尤其是作为行业头部的企业，都需要适时的对组织架构进行调整，以满足企业发展的需要，只是互联网公司的组织架构调整要更加快速与敏捷。那么影响组织架构调整的关键因素有哪些，笔者从影响组织架构设置与调整的八大因素进行简要说明。
伟大的企业史学家、战略管理领域的奠基者之一艾尔弗雷德·D·钱德勒（Alfred D.Chandler)在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现，企业组织结构是随着经营战略的变化而变化。即组织跟随战略，战略决定组织，组织支撑战略、影响战略。马蜂窝创办于2006年，最初定位于旅游攻略社区，从2012年开始，马蜂窝对积累下的旅游数据进行结构化处理；2015年初，马蜂窝发布自由行战略，开始尝试“内容+交易”的商业闭环。之后马蜂窝获得了多轮融资，进入了快速发展与扩张阶段，随着公司的战略升级与发展，相应的组织架构调整也就成为必然。
公司战略的升级或调整，必然带来业务发展的变化，而组织为了保障基于公司战略和业务发展，为客户提供满足其需求的产品和服务，就需要基于业务重心、业务流程、业务运作模式等对组织架构进行相应的调整，以保障业务链条的高效运营。马蜂窝此次组织架构的调整，首先就是基于业务层面的调整，将零散的业务部门整合成新的四大业务中心——内容中心、交易中心、数据中心、用户增长中心，以提高资源整合能力、内部运营能力和服务能力等。
企业在不同阶段，企业的战略、业务和管理重心都存在比较大的差异，势必需要有不同的组织架构来支撑。如当企业处于创业期时，组织规模相对较小，更多是基于快速提升业绩，占领市场为目的，生存是这个阶段企业的根本，组织架构的设置相对简单、直接，着重强调销售，更多以职能制为主，强调集权，且专业化水平很低，也不具备实施专业化的基础（规模、资源与平台等）。当企业发展到一定阶段后，业务规模壮大，业务管理成熟度、管理人员能力和员工素质都得到极大的提高，组织设置也开始向事业部、矩阵式、网络式发展。马蜂窝从创业开始到经过几轮融资后进入快速发展阶段，如不能及时有效的对组织架构进行调整，将阻碍公司的发展。所以企业的组织架构调整要对企业的发展生命周期进行综合分析与判断，以制定不同阶段的组织架构。
当企业发展成为集团化的公司后，集权与分权就显得尤为重要，适度的集权与分权既能发挥集团整合资源、搭建平台的优势，又能发挥各子公司或事业部的灵活性、自主性和激励性。20世纪八十年代，战略管理大师古尔德等在其合著的《战略与风格》一书中，最早提出了集团管控模式三分法。根据总部对下属单位的集权、分权程度的不同，将管控模式划分为财务管控型、战略管控型和运营（集中）管控型。各企业在实践时，结合战略地位、业务相关性、发展阶段、管理理念、管理现状、发展阶段及企业文化等，会出现三分法中的过渡管控模式，或在不同业务单位采取不同的管控模式。如某业务板块战略地位重要、发展处于快速发展阶段、与集团业务相关性不大，一般会采用战略管控型；对于业务相关性大、战略地位比较重要、资源整合优势大、子公司管理成熟度低，一般会采用运用管控型。如华为今年对消费事业部组织架构和管控的调整，就是考虑到了华为消费事业部的战略地位和发展阶段等要素，在实现平台共享、职能共享、财务共享的同时，更多的给予消费业务板块更大的自主权。
组织规模也是影响组织架构调整的一个重要因素，如腾讯的手机QQ刚开始，规模比较小时，只是一个小的业务单元，后来随着手机QQ用户规模的增大，之前相对分离的QQ、无线QQ、QQ上的增值服务和SNS各独立的业务存在部门壁垒、资源浪费等突出问题，于是腾讯在2012年后，将很多业务单元整合为BG，如成立社交网络事业群（SNG），再如微信后来单独成为一个事业群。所以随着组织规模的变化，组织也要及时进行相应的调整，以匹配组织规模发展的需要，方能支撑业务的持续发展。又如马蜂窝此次的组织调整，也是由于随着分散的业务发展壮大，彼此间的协同要求越来越高，以至于一位高管甚至提出，“没有协同，就没有未来”。
领导的风格和组织文化也是影响组织管控模式和组织架构调整的关键因素，如企业的文化是集权型文化、老板的风格也是强权型的，那么企业各项管理职能就比较健全，组织的设置就倾向于集权，反之亦然。
管理基础即指一个企业或业务板块的管理成熟度，当公司管理成熟度相对较高，业务板块管理成熟度较低时，组织设置一般倾向于集权管控，便于将公司的管理经验和管理沉淀应用到新业务板块，减少新业务板块在管理上的探索，少走弯路，能将主要精力应用在业务开拓与发展上。如华为的消费业务板块，从发展之处就基本沿用了华为原来一整套的管理体系和政策，只是在不同发展阶段，依据业务的实际情况进行相应的调整与优化。
互联网巨头这几年的组织调整都在逐步围绕打造前台、中台和后台的管控模式，前台重在围绕客户和需求整合资源，快速响应和满足客户需求，为客户持续创造和提升价值；中台为前台业务运营和创新提供通用专业能力共享平台，实现专业化、系统化、组件化、开放化；后台为整个公司提供基础管理、职能服务支持和风险管控等，旨在实现专业化支持与服务的能力。
海尔张瑞敏曾提出“没有成功的企业，只有时代的企业”，企业要在VUCA的时代背景下，保持持续的竞争力，组织架构的设置与调整要随政治、经济、技术、行业、竞争对手等外部环境的变化而变化。如马蜂窝此次组织架构调整旨在打通打通“内容+交易”路径后，实现快速的产品迭代、更新，也是基于外部环境和技术的变化而作出的调整。随着近几年大数据技术的兴起，目前大多数互联网大佬和传统行业的领跑者都纷纷成立数据管理部门。如腾讯在AI大的时代背景下，组建和成立了云与智慧产业事业群。
1、组织或管理的变革可能会导致暂时性的业绩下滑或利润下降，所以组织的调整要坚定方向，找准时机，逐步优化。
2、企业惯性思维会阻碍企业的转型升级和组织优化，可先吹风，后试点，再造势，最终实现企业的稳步转型。
3、组织机构的调整可能导致原有关联机制或考核系统的失效。这可能会给管理者和员工带来短暂的不适应，甚至出现“骤停”现象，这都是组织变革难以避免会出现的问题。但管理者一定坚定信心，与员工共塑愿景，通过对原有的管理机制和评价机制等进行创新和优化来一起解决所出现的问题，大胆创新并果敢、有策略的执行，从而有效支撑和推动公司的管理升级。
4、架构、职责与流程是组织管理的金三角，要做到架构、职责与流程的同步调整与推进，避免架构变了，职责未变，流程未变，使组织管理扭曲，导致组织调整的失败，甚至带来负面影响。
5、企业管理成熟度(系统化和规范化等)、管理团队的综合素质和能力、信息化程度等都会影响组织扁平化的成功实施。因此要结合具体情况，实行组织机构的过渡调整或整合相关资源，形成合力，并平行开展人员的培养和信息化的建设。
6、组织扁平化的优化或调整会打破现有的利益机制，所以要做好保障机制，甚至是补偿机制。具体怎么做跟企业文化有很大的关系。
上榜得茅豆
查看未读消息
查看最新消息
