重温目标管理与绩效管理
（下篇）
六、KPI/360°/BSC/OKR等管理工具之间有何关联？企业是否有必要引进？
法拉利算不算好车？当然！但是如果用车环境是烂路、乡村小道甚至是无铺装路面的环境，法拉利也没法开起来甚至还不如三轮车。五菱宏光算不算廉价车？答案毫无疑问，但却皮实耐操，可拉人可拉货，而且还不太挑路面与油品，只要不是太烂的无铺装路面基本都可以正常使用。选什么车型和档次，不仅要看购买力，更有充分考虑用车环境与主要用途！
绩效考核固然重要，但不是每个企业都需要，至少，不是所有阶段的企业都需要——初创企业或者高科技等技术密集与人才密集型企业，也可以不需要绩效考核或者说不用复杂的工具来做绩效考核。而适合导入、有必要做绩效考核的企业，在选择工具方法之前，首先需要做的是“评估企业管理现状，明确公司部门目标，了解员工关键短板，完善绩效考核基础”这四项重点任务！在阐述这四项重点任务之前，先回到本节的题目、回答KPI/360°/BSC/OKR这四种管理工具之间有何关联以及企业是否有必要引进这个问题，回答完了之后再详细说明这四项任务的意义与步骤。
KPI/360°/BSC/OKR等绩效管理工具存在强相关关系，但内涵、应用环境与作用各不相同！
KPI是Key Performance Index（关键业绩指标）的缩写，是绩效考核最基础，也是颗粒度最小的评价系。几乎所有的“先进的”、“最新的”绩效管理工具方法里，都会嵌入KPI；不同在于，由于KPI是离散的且缺乏系统性，与公司不同维度不同类型的目标之前的整体性不高。所以，通常业务单一、产品单一、人员单一的企业，比较适合用KPI来考核，因为既简单又实用，对应用环境的要求还不高。
360°考核本质上并不是一个绩效考核工具，而是一个将考核者从上级扩展为上级、下属、平级（工作相关部门）与外部客户这四个主体，全方位360°覆盖，所以简称为360°考核——360°考核仅仅是考核者发生了变化，并未涉及考核方式与考核内容，所以说360°考核并不算是一种绩效考核工具，所以在绩效考核里极少会用到。但是，360°考核更适用于员工晋升时的外部评价，并且这个评价还不是候选人的业绩评价，而是本人工作业绩之外的东西：如对上级布置工作任务的完成情况、对下属的培育和指导水平、部门间配合度、外部客户的满意度等，这些东西也可以划到情商与领导力的范畴。所以，360°其实可以用，但不能用于绩效考核，而是用于拟提拔/晋升/调岗某个员工之时，因为许多人之所以并不胜任管理岗位，多数原因都是TA的管理技术与管理艺术，以及情商和领导力不足，而这些欠缺的内涵有些可以通过后天的学习培训来提升，有些则只能依赖先天。
而大名鼎鼎的BSC，由卡普兰和诺顿所发明，但BSC最初的本质并非绩效管理工具。更准确地说，BSC是一套战略管理思想和解决方案！卡普兰和诺顿的BSC，将公司战略进行了归类，区分成产品领先、总体成本领先、全面客户解决方案与系统锁定这四种基本战略（见图八至图十一），并且根据这四种基本战略绘制了各自的战略地图，即实现某种基本战略所应遵循的一般规律与战术。
在BSC里，影响公司战略得以实现的要素，被划分成四个维度，即财务维度、客户维度、内部运作维度与学习发展维度。依据卡普兰和诺顿的观点，只要根据公司战略、基于战略地图，建立健全并提升和达成这四个维度所涵盖的若干KPI（有财务类、产品与研发类、管理控制与合规类、学习与培训类指标），公司战略就能够实现。所以，从这个意义上看，BSC并不是一种绩效考核工具，而是一个战略管理工具，但可以很巧妙的应用于绩效考核，至少，企业在推行绩效考核时，可以将不同类型的指标，根据战略地图的思想去验证彼此之间的因果关系或相关关系，并将这些离散的KPI分别装到财务维度、客户维度、内部运作维度与学习发展维度这四个“篮子”里。如此一来，就能够用更系统全面、逻辑严谨的方式来管理绩效指标库，明确公司在某个阶段的工作重心，能够让企业做到有的放矢，让绩效考核围绕公司目标/部门目标，更好地推动公司战略与目标的实现。
图八：产品领先战略之战略地图示例
图九：总体成本领先战略之战略地图示例
图十：总全面客户解决方案战略之战略地图示例
图十一：系统锁定战略之战略地图示例
至于最近几年兴起的OKR，在介绍OKR这种管理思想之前，还是先了解下OKR的起源，这样更有助于判断是否应用、以及如何用好它！
OKR是Obejectives and Key Results（目标与关键成果法）的缩写，是一套分类、分解、确立和跟踪目标的管理哲学与管理方法（见图十二至图十三）。硅谷的风险投资家、Google公司的执行董事John Doerr在1999年把OKR引入了Google公司，并且取得了良好的效果，此后，国内的许多互联网公司、高科技公司和IT公司也纷纷步Google的后尘，开始学习和实施OKR。
图十二：OKR模板英文版
图十三：OKR模板中文版
从图十二和图十三中可以看到，OKR其实是在经典的目标管理理论的基础上丰富了目标管理的维度，扩展出了目标分解、目标转化、目标与任务、过程控制、辅导与支持反馈、评估与面谈的内涵。但为什么OKR能很好的在高科技行业的巨头Google里用好？为什么许多人才密集技术密集型企业爱用OKR而传统行业却很少？原因很简单——除了跟风之外，脱胎于德鲁克目标管理思想的BSC有一定的局限性，其中，最大的局限是BSC模型里的任何一个维度，都不完全适用于知识密集型与人才密集型的行业，例如高科技、软件、互联网公司（尽管互联网公司其实并不算是严格意义上的高科技公司）——这些公司的业务性质和跨界属性，决定了他们的工作里都具备创造性、融合性和模糊性的特点，而且许多难以观察难以衡量的研发与创新工作无法用量化的KPI去衡量；并且，由于没有先例可供参考与借鉴，所以，脱胎于工业时代的、传统的目标管理方法或框架很难去评价新经济或创新型、人才密集与技术密集型企业里的员工工作开展情况（但如果想用也可以，不过是需要对BSC的四个维度中的内容作出比较大的更新）。
留心的读者会发现，其实OKR一点儿也不高大上，不过是目标管理＋项目管理＋里程碑管理的集合。没错！OKR的核心思想就是将难以量化、难以观察的目标分解，形成KR（Key Results，即里程碑），再结合传统的KPI考核、依据不同的考核标准而开展的一种绩效管理方式。所以，从OKR的起源和理念以及考核标准看，OKR不仅适用于互联网公司、高科技公司，也同样适用于传统行业里的研发与创新部门/岗位，因为这些传统行业里的研发与创新部门/岗位，其工作性质与互联网公司里从事研发、创新与跨界融合的岗位非常相似。甚至可以将OKR的管理思想与应用，扩大到所有知识工作者的绩效考核！
综上所述，KPI/360°/BSC/OKR等管理思想与管理工具，并无好坏或先进落后之分，关键取决于企业的所在行业、绩效考核的对象，以及企业的基础管理是否扎实，是否有足够的经营管理数据积累。
一个管理工具解决不了绩效不佳的问题，不要用战术上的勤奋去弥补战略上的懒惰，更何况许多战术上的勤奋都是伪勤奋！而影响公司绩效与个人绩效的真正原因，并不是是否掌握了“先进的”工具方法，而是这个公司是否有完整的目标管理体系，是否具备合格的管理者，是否具备实施绩效管理的土壤与环境。一窝蜂的学习OKR学习三支柱学习最In的管理工具或模式，最终的结果必然是一地鸡毛。
上榜得茅豆
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