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《重温目标管理与绩效管理》(下篇)

作者 杨钢老师 2020-05-13 14:53 413 阅读 0 评论 8 收藏
重温目标管理与绩效管理
(下篇)

 

六、KPI/360°/BSC/OKR等管理工具之间有何关联?企业是否有必要引进?

        法拉利算不算好车?当然!但是如果用车环境是烂路、乡村小道甚至是无铺装路面的环境,法拉利也没法开起来甚至还不如三轮车。五菱宏光算不算廉价车?答案毫无疑问,但却皮实耐操,可拉人可拉货,而且还不太挑路面与油品,只要不是太烂的无铺装路面基本都可以正常使用。选什么车型和档次,不仅要看购买力,更有充分考虑用车环境与主要用途!

        绩效考核固然重要,但不是每个企业都需要,至少,不是所有阶段的企业都需要——初创企业或者高科技等技术密集与人才密集型企业,也可以不需要绩效考核或者说不用复杂的工具来做绩效考核。而适合导入、有必要做绩效考核的企业,在选择工具方法之前,首先需要做的是“评估企业管理现状,明确公司部门目标,了解员工关键短板,完善绩效考核基础”这四项重点任务!在阐述这四项重点任务之前,先回到本节的题目、回答KPI/360°/BSC/OKR这四种管理工具之间有何关联以及企业是否有必要引进这个问题,回答完了之后再详细说明这四项任务的意义与步骤。

KPI/360°/BSC/OKR等绩效管理工具存在强相关关系,但内涵、应用环境与作用各不相同!

      KPI是Key Performance Index(关键业绩指标)的缩写,是绩效考核最基础,也是颗粒度最小的评价系。几乎所有的“先进的”、“最新的”绩效管理工具方法里,都会嵌入KPI;不同在于,由于KPI是离散的且缺乏系统性,与公司不同维度不同类型的目标之前的整体性不高。所以,通常业务单一、产品单一、人员单一的企业,比较适合用KPI来考核,因为既简单又实用,对应用环境的要求还不高。

        360°考核本质上并不是一个绩效考核工具,而是一个将考核者从上级扩展为上级、下属、平级(工作相关部门)与外部客户这四个主体,全方位360°覆盖,所以简称为360°考核——360°考核仅仅是考核者发生了变化,并未涉及考核方式与考核内容,所以说360°考核并不算是一种绩效考核工具,所以在绩效考核里极少会用到。但是,360°考核更适用于员工晋升时的外部评价,并且这个评价还不是候选人的业绩评价,而是本人工作业绩之外的东西:如对上级布置工作任务的完成情况、对下属的培育和指导水平、部门间配合度、外部客户的满意度等,这些东西也可以划到情商与领导力的范畴。所以,360°其实可以用,但不能用于绩效考核,而是用于拟提拔/晋升/调岗某个员工之时,因为许多人之所以并不胜任管理岗位,多数原因都是TA的管理技术与管理艺术,以及情商和领导力不足,而这些欠缺的内涵有些可以通过后天的学习培训来提升,有些则只能依赖先天。

        而大名鼎鼎的BSC,由卡普兰和诺顿所发明,但BSC最初的本质并非绩效管理工具。更准确地说,BSC是一套战略管理思想和解决方案!卡普兰和诺顿的BSC,将公司战略进行了归类,区分成产品领先、总体成本领先、全面客户解决方案与系统锁定这四种基本战略(见图八至图十一),并且根据这四种基本战略绘制了各自的战略地图,即实现某种基本战略所应遵循的一般规律与战术。   

        在BSC里,影响公司战略得以实现的要素,被划分成四个维度,即财务维度、客户维度、内部运作维度与学习发展维度。依据卡普兰和诺顿的观点,只要根据公司战略、基于战略地图,建立健全并提升和达成这四个维度所涵盖的若干KPI(有财务类、产品与研发类、管理控制与合规类、学习与培训类指标),公司战略就能够实现。所以,从这个意义上看,BSC并不是一种绩效考核工具,而是一个战略管理工具,但可以很巧妙的应用于绩效考核,至少,企业在推行绩效考核时,可以将不同类型的指标,根据战略地图的思想去验证彼此之间的因果关系或相关关系,并将这些离散的KPI分别装到财务维度、客户维度、内部运作维度与学习发展维度这四个“篮子”里。如此一来,就能够用更系统全面、逻辑严谨的方式来管理绩效指标库,明确公司在某个阶段的工作重心,能够让企业做到有的放矢,让绩效考核围绕公司目标/部门目标,更好地推动公司战略与目标的实现。

图八:产品领先战略之战略地图示例

 

图九:总体成本领先战略之战略地图示例

 
图十:总全面客户解决方案战略之战略地图示例

 
图十一:系统锁定战略之战略地图示例

 

        至于最近几年兴起的OKR,在介绍OKR这种管理思想之前,还是先了解下OKR的起源,这样更有助于判断是否应用、以及如何用好它!

        OKR是Obejectives and Key Results(目标与关键成果法)的缩写,是一套分类、分解、确立和跟踪目标的管理哲学与管理方法(见图十二至图十三)。硅谷的风险投资家、Google公司的执行董事John Doerr在1999年把OKR引入了Google公司,并且取得了良好的效果,此后,国内的许多互联网公司、高科技公司和IT公司也纷纷步Google的后尘,开始学习和实施OKR。
图十二:OKR模板英文版

 
图十三:OKR模板中文版


        从图十二和图十三中可以看到,OKR其实是在经典的目标管理理论的基础上丰富了目标管理的维度,扩展出了目标分解、目标转化、目标与任务、过程控制、辅导与支持反馈、评估与面谈的内涵。但为什么OKR能很好的在高科技行业的巨头Google里用好?为什么许多人才密集技术密集型企业爱用OKR而传统行业却很少?原因很简单——除了跟风之外,脱胎于德鲁克目标管理思想的BSC有一定的局限性,其中,最大的局限是BSC模型里的任何一个维度,都不完全适用于知识密集型与人才密集型的行业,例如高科技、软件、互联网公司(尽管互联网公司其实并不算是严格意义上的高科技公司)——这些公司的业务性质和跨界属性,决定了他们的工作里都具备创造性、融合性和模糊性的特点,而且许多难以观察难以衡量的研发与创新工作无法用量化的KPI去衡量;并且,由于没有先例可供参考与借鉴,所以,脱胎于工业时代的、传统的目标管理方法或框架很难去评价新经济或创新型、人才密集与技术密集型企业里的员工工作开展情况(但如果想用也可以,不过是需要对BSC的四个维度中的内容作出比较大的更新)。

        留心的读者会发现,其实OKR一点儿也不高大上,不过是目标管理+项目管理+里程碑管理的集合。没错!OKR的核心思想就是将难以量化、难以观察的目标分解,形成KR(Key Results,即里程碑),再结合传统的KPI考核、依据不同的考核标准而开展的一种绩效管理方式。所以,从OKR的起源和理念以及考核标准看,OKR不仅适用于互联网公司、高科技公司,也同样适用于传统行业里的研发与创新部门/岗位,因为这些传统行业里的研发与创新部门/岗位,其工作性质与互联网公司里从事研发、创新与跨界融合的岗位非常相似。甚至可以将OKR的管理思想与应用,扩大到所有知识工作者的绩效考核!

        综上所述,KPI/360°/BSC/OKR等管理思想与管理工具,并无好坏或先进落后之分,关键取决于企业的所在行业、绩效考核的对象,以及企业的基础管理是否扎实,是否有足够的经营管理数据积累。

        一个管理工具解决不了绩效不佳的问题,不要用战术上的勤奋去弥补战略上的懒惰,更何况许多战术上的勤奋都是伪勤奋!而影响公司绩效与个人绩效的真正原因,并不是是否掌握了“先进的”工具方法,而是这个公司是否有完整的目标管理体系,是否具备合格的管理者,是否具备实施绩效管理的土壤与环境。一窝蜂的学习OKR学习三支柱学习最In的管理工具或模式,最终的结果必然是一地鸡毛。

 

 

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