不少公司的创新创意,很多时候是来源于老板的要求,但是,领导一句话,下属忙断腿,可不能简单直接不计任何后果的粗暴执行,对涉及可能出现的一系列问题,也需要进行充分的预估,否则,人无远虑,必有近忧。对招聘人员薪酬采用底薪+提成的模式,我有如下想法:
1、如何理解底薪
就底薪而言,低至当地最低工资水平,高至该水平的N倍,都是允许或合法的。
就本案而言,底薪定多少,需要照顾三方面的意见:
一是老板的大致考虑范围。可以通过与老板的多次交流中获得相对准确的信息。
二是本公司销售人员情况。即与招聘人员职位大致相当的销售人员,他们的底薪是多少,可以拿来参考,但并不是非得要等同。
三是人资的考虑。即人资领导、招聘人员等有什么想法,需要充分交流,这毕竟是一个新生事物和比较大的创新。
这样,结合多方意见,并进行多次交流后,就可以形成一个“试行底薪”了,这至少在试行期间,由于是多方基本达成了一致意见的,试行起来就不会有太多的大问题。
2、如何进行提成
销售有基本的计划任务,任务内和超过任务,是可以设置不同的提成比例的,甚至在超过部分,还可以设计阶梯式比例,以激励销售人员向更高销售目标奋起努力。
招聘工作,虽然每月也有相对固定的任务,即本月底之前基本是清楚下月的招聘任务的,但是,招聘入职人数可不能超过这个招聘任务,即并不是入职的人数越多越好,公司还需要控制人力成本,一般来讲,也不鼓励各个岗位都储备人员,要储备,也需要各级领导审批后执行。
也就是说,一般来讲,只能在当月招聘任务范围内进行提成。或者说,我们假设每月的招聘任务,招聘人员无论怎么努力,都是很难百分之百完成的。
所以,提成就需要注意两个问题了:
一是历史数据。在拿固定薪酬的岁月里,招聘人员完成招聘任务的平均百分比是多少,这个就是设置提成的基本标准了。当然,如果这个岁月比较长,也就是每年相对应的月份进行平均,比如:大前年/前年/去年这三年的5月平均,而不是各个月份混在一起平均,这样也许更客观更公平,更符合招聘工作在各个不同月份的真实情况。
二是怎么提成。个人认为,如果能够达到历史平均水平,就可以说这个招聘人员的工作是努力了的,就可以拿到与他目前工资水平相当的数额。
也就是说,如果底薪设置低了,那么,在完成历史平均水平这些招聘数量时,也需要有提成的,以达到他目前工资水平,这个提成比例是多少,就可以通过历史数据倒退出来了。
另外,如果超过历史平均水平,这个提成的比例就需要设置更高一些,以鼓励想方设法让更多人员入职。当然,如果通过完成当月的任务,我认为还可以另外设置奖金。
为了更清晰的说明问题,不妨小举一例:
假如2020年3月的招聘任务是20人,而历史平均招聘水平是70%,某招聘人员固定薪酬是月薪6K,而设置的底薪是3K。按照以上的思路,提成便可以试设置为如下:
我们很容易就可以知道,只需要14人入职,就能够达到历史水平,即这14人的提成要满足3K的工资,这样才能保证不低于6K的水平。那么,这个提成就是,3K/14=214元,即每入职1名员工,招聘人员提成214元。
如果公司考虑入职前7名员工不提成的话,那么,提成就变成,3K/7=428元,即入职第8至第14名员工,招聘人员可提成每名员工428元。当然,如果不给提成的员工人数不同,其提成金额也就不同了。
另外,超过历史水平,即第15名至第20名这6名员工的入职,招聘人员如何提成?我认为,这个提成是需要适当高过前面那过提成的,否则,怎么刺激其加倍努力招聘啊,按照前面的算法,分别可以考虑250元/500元。
这只是一个初步的算法,具体怎么设计,还需要充分结合贵公司的实际情况以及历史数据来反复演算,并送高层多次研究后决定。
3、有一些问题需要提前考虑到
招聘人员搞底薪+提成,虽然极其少见,但并不是不可以实施的,毕竟任何事物都需要创新嘛,不试怎么知道行或不行呢。针对这样的模式,在实施前,以下问题是需要考虑或提前准备好对策的:
1)任务很多或很少时
招聘人员数量是相对固定的,但招聘任务,会跟着公司业务、项目、规模甚至市场而不断变化,如果招聘任务某月突然增多或减少,在不增减招聘人员的情况下,咋办?
比如:去年本月的招聘任务为15人,今年本月是90人;或者去年某月招聘任务是80人,今年本月是1人或者没有。
这些情况,看起来是特殊,但也要提前考虑至,这不仅会影响提成的设计,也会影响到底薪怎么设置,牵一发而动身嘛。
2)漂亮完成的背后隐情
如果提成设置得比较诱人的话,招聘人员估计会千方百计来完成任务的,比如:常规的多渠道、多网络、多人脉、多加班来完成。
在这里,常规合乎情理的招聘手段这里不想提了。主要想说说招聘人员通过一些外人不易察觉的手腕来完成招聘任务,他拿到了高薪,员工还稳不住。
比如:他通过请吃请喝、拿点回扣等方式,让入职人数月月完成任务,而这些入职的新员工干满一二月就离职,因为他们既照顾到招聘人员的人情,也想到有一定的回扣,本不愿入职的,就勉强答应了,只要他们与招聘人员之间“你好我好大家好,大家严格保密都不说”,或者招聘人员手段做得更加隐蔽一点,既不留口舌,也没有任何把柄。
3)招聘成本可能增加
为了激励招聘工作,或者说招聘人员为了更好进行招聘工作,他完全可能提出“要马儿跑,就要给马儿吃草”的简单要求,其中增加招聘渠道、加大提成以及招聘广告投入等,都可能比原来更多。
成本增加了,招聘工作也并不见得有提高,而且招聘人员也可以举出许多这样那样的困难影响了招聘工作。
4)过程如何管控
如果只要结果,不跟踪检查过程,即如果不对过程的招聘成效、成本、方法、技巧等进行管控,新的招聘工作,很可能是付了更多的钱钱,水都不会怎么起泡泡,而且还会滋生一大堆新问题。
所以,月考核,不能得到一个月快结束了,领导才来关注招聘情况,而应是每周、每天都要过问、交流、研究一下,随时调整下一步有对策。
5)试行后再说
这样的模式,我是不太看好的。如果要实施,最后还是考虑先试行一段时间,比如一二个月,或者说在招聘任务非常大的年初实行。
新模式,在试行中难免会遇到各种各样的问题,而且会出现许多考虑不到、不周的问题,这也没什么,可以及时研究决定。
至于试行后,要不要今后还执行,或者完善后继续,这就要看试行的具体情况而定了。
其实我想说,与其这样折腾,不如直接适当考虑“中介/派遣”之类的,大家认为呢?
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51楼 hr仙女养成记
根据企业规模、配置需求来决定是否采用这种模式
客观意见不赞同,中介和猎头公司的薪酬体系不一定适用于企业招聘考核,有种后退的感觉
50楼 hr仙女养成记
根据企业规模、配置需求来决定是否采用这种模式
客观一件不赞同,中介和猎头公司的薪酬体系不一定适用于企业招聘考核,有种后退的感觉
49楼 悠然见南山123887096
招聘人员属于管理大类岗位,采用“底薪+提成”的薪酬结构,用招聘人数来确定提成金额,会使招聘人员过于关注招聘的数量,存在降低招聘质量的风险。 招聘,不能过于关注数量,招对人才是关键,要想更好的提高招聘效率,可以针对性的对招聘周期、招聘试用期考评合格、招聘计划完成进行综合评价,采用基本薪酬与绩效挂钩的方式,提高并推动招聘人员积极性,提高招聘质量
48楼 小玥涵
我们公司这边是设置80%的底薪+20%的绩效,然后绩效进行季度性屏蔽,绩效打分C或者是D的是淘汰的,绩效是S或者是A的时候会进行相应的晋升。
47楼 小玥涵
我们公司这边是设置80%的底薪+20%的绩效,然后绩效进行季度性屏蔽,绩效打分C或者是D的是淘汰的,绩效是S或者是A的时候会进行相应的晋升。
46楼 开心购赵公子
说的对,配套投入也加大不少,很多企业主一看预算就蔫了。
设计漏洞有点多,很容易出现招聘老油条,但是这可能是一种趋势
45楼 玛丽莲梦龙
首先需要合理的底薪,提成部分可以根据招聘岗位的月薪或者年薪的百分比来提。
44楼 毅行
学习了!谢谢!
43楼 毅行
打卡
42楼 2013Alice花儿
学习学习!
41楼 EmmaLinna
打卡,学习了
40楼 EmmaLinna
打卡,学习了
39楼 夏恩en
打卡学习
38楼 猎头顾问宋杰
首先吧!真是这样的模式了,还是去做RPO或是猎头吧!其次,招聘的节点是有面试率,入职率,转正率。还记得离职的232规律,或是其它规律吧!一般来说,这种模式都是低底薪+高提成!但企业招聘人员的提成能有多高,最多按人头数算而已!毕竟员工是要生活的,为了完成目标和任务,一般本着先入职再说,至于合适不合适,匹配不匹配,后面再说,那么招聘的意义又在哪里?本末倒置的工作又能有什么效果!
开心购赵公子
@旧人心是:就再考核入职稳定性,离职率咯
猎头顾问宋杰
@开心购赵公子:稳定性、离职率和整个团队,公司,上级都有关系,让一个HR承担,不合适!何况,一个月招30个人,有那么多精力去关注稳定性和离职率吗?
37楼 多余d鱼
招聘设置提成制担心的就是这个,要么激励不够,及格万岁;要么奖励太优厚,招聘人员和备选人员打配合虚假入职。难
36楼 猎头顾问宋杰
首先吧!真是这样的模式了,还是去做RPO或是猎头吧!其次,招聘的节点是有面试率,入职率,转正率。还记得离职的232规律,或是其它规律吧!一般来说,这种模式都是低底薪+高提成!但企业招聘人员的提成能有多高,最多按人头数算而已!毕竟员工是要生活的,为了完成目标和任务,一般本着先入职再说,至于合适不合适,匹配不匹配,后面再说,那么招聘的意义又在哪里?本末倒置的工作又能有什么效果!
35楼 不迁不贰
赞
34楼 学海海量
打卡打卡
33楼 小甜甜123156489
秉俊哥说得对
32楼 MAOJH
不错不错
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