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绩效文化分析

作者 刘博士 2020-02-29 00:25 1190 阅读 0 评论 2 收藏

绩效文化(Performance Culture),它首先是企业文化的组成部分,是企业使命、愿景、价值观在绩效方向的延伸,其次才是绩效评价、考核体系的建设与完善。绩效文化本质是“企业文化”,它围绕企业的使命、愿景和价值观持续发挥“人性”的正能量。具体表现为高效的组织,顺畅的流程,不断改进的工艺,员工熟练度持续提升,员工更具职业化等。

(一)绩效文化的内生性

具有良好绩效文化的企业才值得让员工死心塌地的付出,绩效与员工付出挂钩。良好的分配机制是员工的动力源,从这方面来说,分配机制才是绩效文化的核心。现在很多老板和管理者都走入了误区,把绩效当成了考核,把考核当成了扣钱和罚款。结果,整个公司的绩效文化不得人心,员工付出了劳动成果不开心,老板过于看重结果对员工的过程努力不关心。

企业追求高业绩表现与高绩效文化是挂钩的,没有绩效的空耗,是对企业管理的不负责任和投资的浪费。企业总是在矛盾中发展的,作为老板的你,准备往东发展,总有人拽着你往西走。当你抛出一个好主意让大家讨论的时候,总有人快速地反驳。其实,绩效管理也是如此,要做好企业绩效文化工作,就应当从改变开始。

改变就是绩效文化的内生性表现,这里的改变有两个意思:一是改变主动性改变,为了追求更好的绩效结果和表现,企业主动地对先有的绩效文化进行改善和迭代;二是被动性改变,随着外部市场和企业经营策略的调整,不得不被动性地改变自己的企业文化以适应企业的发展。

(二)先有人才,而后才是绩效文化

学会辨识人才,比如识别真才与非伪才是非常重要的。当然了你也要是一个人才,如果不是人才,那么为企业付出再多也没有好的结果,今天我在金华跟一个企业家和总经理沟通,要想让员工付出好的绩效,首选选拔的这个员工必须是人才,即使再好的木头也做不成汽车,顶多也就是一辆马车,因为材质不同,木头不具备铁皮的金属属性(比如延展性、刚度和强度等)。人才是绩效工作源头,没有源头的绩效是骗人的。

过于经常有人说,管理是可以复制的。说的管理好像很简单,就像打开复印机一样,一张一张就复印出来了,完全是成功学洗脑般的做法。如果管理都能复制,那么就不要有管理学家,生搬硬套就够了,几块钱一个文档如果可以包治百病,那么多医生和药学家都可以实业了,大家也不要恐慌病毒了。绩效文化也是如此,想学习、想照抄、抄近道和捷径,都是不取的。

还有人说,人才都是可以培养的,没有不好的士兵,只有不好的将军。把培训说成了万能,把培训当成了“复制”和“复印”,忽略了人才的本质,这又是一套培训师动嘴皮子的说辞。人才培养的前提必须你是人才,不是人才,生拉硬套成人才、拔苗助长成人才、冒充人才,把铁培养成钻石,把朽木点石成金,实现的可能性很小。

(三)绩效文化是一种协作文化

绩效文化更多的理解应该是一种协作文化,“一花独放不是春,百花齐放春满园”。绩效文化不鼓励孤胆英雄,只奖励集体英雄主义。在管理过程里面,个人的努力是卑微,即使那些有代表性的先进典型和英雄人物也是需要进行翻译和转换的,通过标杆测量和激励更多的员工成长、达成更好绩效。

良好的绩效文化是一个系统性工程,用来激励员工迸发激情和潜能,并适时进行动态调整。这种协作文化更体现在企业中每个人的行为都会受到约束与调整,并与企业经营战略趋向一致,通过激励发挥1+1>2的潜能。

绩效文化绝不是一团和气的相处,而是把协作的融洽度和士气最终体现在绩效结果上。不以达成优良绩效结果的人际关系,很可能就是一种互相迁就的不良的人际关系,这将导致企业产生零绩效和负绩效。

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