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读《OKR 源于英特尔和 谷歌的目标管理利器》

作者 大方的茉莉花19... 2020-02-27 09:43 27 阅读 0 评论 0 收藏
  • 如何从KPI向OKR转型
  • KPI简要概述
  • KPI的核心思路:从企业战略出发,由上至下层层分解目标,给被管理对象布置重要的衡量工作产出的量化指标,并和物质激励紧密挂钩。
  • 过度使用KPI的缺点:
  • 被管理者变得保守,为自己争取易完成的指标。
  • 为了完成指标,不惜做出损害组织利益的行为,甚至各种造假。
  • 被管理者斤斤计较,不关系超出KPI范围但对组织有利的事情。
  • 指标越来约到,变得形式化。被管理者用正确的方式做价值少,甚至毫无价值的事情。
  • 指标设置不合理时,会破坏团队合作或者达不到管理者本来的意图。
  • 从KPI向OKR转型,需要注意的几个方面
  • OKR的适用企业范围。OKR适合采用创新战略的企业,它们愿意承担创新过程中必然出现的风险。OKR适合把自己定位为所在细分市场领先者的企业,它们愿意为实现挑战性的目标采取创新的举措。相反,对于采用成本领先战略的企业以及采取跟随或复制战略的企业来说,采用KPI更合适。
  • 适合OKR的文化土壤。OKR的文化特征是使命驱动、公开透明。企业的领导者相信人们内在的工作动机,相信如果企业创建好的环境或者工作机制,员工能够在工作中表现出主动性,因此管理者应该重视调动人性中积极的一面。
  • 对于销售和生产岗位,建议仍然使用KPI。这两类岗位通常有量化的衡量标准,而且物质奖励和产出挂钩公平合理。OKR适合销售和生产岗位以外的岗位。
  • 不建议在同一岗位上,既试行OKR又实行KPI,由于KPI与物质激励直接挂钩,易冲淡人们对OKR指标的关注。
  • OKR是一种沟通工具,而不是考核工具。
  • OKR的技术难点在于制定高质量的目标和准确衡量目标效果的关键成果指标,以及持之以恒的执行。两大约束机制:1、目标和关键成果面向所有人公开;2、定期的复盘和核对机制。
  • 战略演进

绝大部分组织典型地被以下6种力量中的一种驱动:

  • 产品和服务,聚焦在某一核心产品或服务,如可口可乐。
  • 客户和市场,专注于某一特定客户群,如医生。
  • 容量或能力:如酒店。
  • 技术:一些组织拥有可用于不同产品和客户群的专利技术,如杜邦发现了尼龙。
  • 销售和分销渠道:通过特定的渠道,推动销售各种项目,如电视购物。
  • 原始材料:如石油公司。
  • 创建有效的OKR
  • 目标
  • 鼓舞人心
  • 可达到的
  • 以季度为周期
  • 在团队可控范围内
  • 有商业价值
  • 定性的

小技巧:(1)避免原地踏步,如维持市场份额(2)及时澄清疑问(3)用积极正向的语言表述目标(4)提供简单指引(5)从动词开始(6)思考是什么阻碍你前进(7)使用通俗易懂的语言

  • KR
  • 定量的
  • 有挑战的
  • 具体的
  • 自主制定,自上而下和自下而上的结合。
  • 基于进度的,能够支持你频繁地看到进度,至少每两个星期能体现出进度变化。
  • 上下左右对齐,既和领导团队上下对齐,同时也和你所依赖的团队或者依赖你的团队间实现水平对齐。
  • 驱动正确的行为表现

小技巧:(1)只写关键项,而非全部罗列(2)基于结果,而非任务(3)使用积极的语言进行描述(4)保持简单明了(5)考虑所有的可能性(6)务必制定一个责任人

KR的类型:(1)基线型(2)度量型(3)里程碑型

  • 设置健康度量项,作为OKR的补充,直接衍生于战略,并持续被审视。
  • OKR评价
  • 一个非常有野心的结果,几乎不可能实现。

0.7  这个分数表示的是虽然很难,但是最终是可以达成的程度。

0.3  一切照旧的水平。肯定可以达成的称帝,只需要很少帮助或不需要帮助就可以达成的程度。

0 没有任何进展。

季度中期审视:开始时KR成功的概率设置为50%是合适的,季度中间持续关注撑住概率,上升或下降。关注KR的评分和评级即可,不应该对目标进行评分和评级。

 

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