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【转载】新年企业如何做好培训三把火,让企业员工更好的服务好企业

作者 培训教练费朝祥 2020-01-06 14:54 106 阅读 0 评论 1 收藏

论企业开年做好培训的重要性丨乐训君培训力就是影响力!大家好,我是乐训师费朝祥!今天和大家谈谈企业开年如何做好培训,如何让员工更好的服务于企业!


前几天一个朋友打电话给我:刚刚到一家公司负责培训,做什么比较好?我建议他,做行动学习吧!用过的都说好!

新的一年到来了,培训计划正要出炉,如果你还没定稿,明年的培训计划墙裂推荐安排行动学习。

我从2005年开始做培训,培训里的各个主要模块都摸了一遍,新员工培训、岗位技能培训、管理培训、通识培训、专题培训,e-learning......各有各的特点,若说效果最显著,客户最欢迎,且培训公司最有底气的课程或项目,就是行动学习了。

为什么是行动学习?


1、培训经理的失落


做培训,都要回答一个问题:对企业的业绩有什么用?


我们知道评估培训的效果,用柯氏四级评估,从反应层,学习层,行为层,成果层来判断。

一般的培训课程,我们能做第一层评估,让大家填满意度,写反馈。一部分重点课程,我们做第二层评估,用考试来测评学习效果。

第三层很少做,因为行为改变的影响因素太多,和学习之间没有必然关系。至于第四层,说说罢了。

如果培训的效果只能成为一时的“满意”和知识记忆,就如同外敷药剂,不能解决深层问题,这样的培训怎么会被人重视?不受重视,甚至被当做可有可无的“福利”,培训经理难免会感到失落。


2、行动学习是一种变革


行动学习在中国,从08年发展到现在,已经从星火发展成燎原之势,从一个较新的概念,发展成培训经理若不知道、不了解行动学习,会成为一个严重的缺憾。

行动学习的概念,从字面理解,就是“干中学”,在实践中学习。它的本质,是以管理变革为手段,以解决问题为目标。当一套较新的管理模式融入组织肌体,在滚滚洪流之中,个人和组织的能力获得提升,这是自然而然的事。

解决问题,是组织的头等大事,行动学习以解决问题为目标,通过组织资源的优化配置,四两拨千斤,让组织快速有效的实现升级,自我突破。这种方式和效果,相对于传统的培训课程,已经是颠覆性的改变。


行动学习谁在用


行动学习从20世纪90年代末逐渐被一些国外先进企业(如GE、花旗银行、壳牌石油、霍尼韦尔、强生、西门子、AT & T、IBM、杜邦等)所接受和运用,并取得了惊人的效果,被企业誉为“快速提升实战能力和改进绩效的秘密武器”



GE通过把各种培训变成行动学习(Action Learning),从而使这些学生成为公司最高管理层的内部咨询师。没有引入行动学习前,GE的国际性业务占18%,实施行动学习后,这个数字是40%,并且很快要达到50%

GE几乎用群策群力的行动学习解决过组织中的任何问题,运营费用降低、坏品率降低、销售额的提升、员工流失率的降低、领导力的提升、供应链管理等等;当人们在一个问题上胶着进行不下去时,GE的管理者往往说:让我们来Work Out(群策群力)一下吧!



1992年,IBM前CEO郭士纳成功引入行动学习,为IBM复活的一剂良药。摇摇欲坠的IBM,郭士纳放手让罗恩尝试行动学习项目。正如后来罗恩所言:“从一开始我们便下定决心要采用最好的学习方法,着手改变企业文化,通过行动学习的方式帮助一切工作走向正轨。我们已经对此着迷,事实上这个项目可以使双方达到双赢。我们可以解决政策上的主动性问题,并且可以一边学一边做。因此,行动学习成了整个项目的核心。”项目结束后,几乎100%的项目参加者都说:“当我重返工作岗位的时候,我的行为真的在好多方面已经或将要改变。”

无论是韦尔奇,还是郭士纳,他们都聪明地意识到,行动学习所营造的真诚对话的氛围,最适合他们与有潜力的下属沟通,通过平等地传递自己的使命和信念,实现企业绩效的持续提升。GE的一位中年工人评价“行动学习”的作用时说:“25年来,你们为我的双手支付工资,而实际上,你们本来还可以拥有我的大脑——而且不用支付任何工钱!”

3、为什么是行动学习

行动学习为什么能做到这一点?它的变革在什么地方?互联网,书籍,相关介绍材料很多,但最好的方式是亲身参与,从中感悟。

人文科学有这样的特点,人的认知观点,尤其是驱动层的认知观点,看起来往往是平淡无奇的。但当它通过持续的行动,体现成为个人的命运和组织的兴衰,其结果就天差地远。这点和自然科学不同,自然科学的规则、结论,是非分明,是0和1的关系。

所以我在最初了解行动学习的时候,也是觉得似曾相识,没有什么特别的地方。但实践之后,就不再是这样的观点。

行动学习之所以能够呈现截然不同的面貌,和以下几个因素有关:它所有的设计都鲜明的以解决问题为核心,这是企业真正渴望的;它清楚的认识到一把手等高管的核心作用,在项目设计中通过机制保障了高管团队适当而有效的参与;它要求整体参与(全员,或各部门的骨干),只有整体参与,才能保障整体问题的解决。这符合解决问题的基本逻辑。与此相对应,传统的培训课程希望通过个别人参与,或具体岗位的某一类人参与,来解决组织系统性的问题,实在是镜花水月,难以实现;它有一系列的工具,让每个人参与团队决策,成为真正的主人,而不是执行者。个体爆发内驱力,其力量是恐怖的;它树立挑战性的目标和激励机制,胜则为王,败也不会为寇,追求商业利益和尊重个体相结合,坚持正面反馈,让管理成为一场“赢的游戏”。这样的机制让组织不但有血性,而且有人性。它以复盘为核心。我们知道,自我批判是个人和组织前进的重要手段;最重要的是,行动学习中的所有方法,都非常简单,容易执行和复制。......原因还有很多,无法一一列举。妙处在于,随着大家共同的推动,行动学习已经不再是一套骨架,而是一种有生命的现象,我们创建与完善着它,它又传递给我们组织管理的无穷奥妙.


行动学习的作用


传统培训通常用别人的案例,希望达到触类旁通,培训结束能考核、能开悟,但很少会形成第二天的可行性行动方案。

行动学习用的则是当下组织的案例,解决当下的关键问题,能考核、能开悟还能形成切实可行的行动方案,而且是团队决策方案。


例如传统培训中老师告诉我们:我们可以向苹果学习营销3.0销售方式占领世界我们可以像水果捞学习服务行销我们可以向什么什么学习低价策略占领市场……哪个适合我们取用呢?不知道。行动学习则是企业真实工作问题:我现在就是业绩不行!哪里不行?现象是什么?原因是什么?假象是什么?真实是什么?我能做什么?……我该怎么做?什么时候做?谁来做?谁监督?……


行动学习的本质是通过努力观察人们的实际行动,找出行动的动机和其行动可能产生的结果,从而达到认识自我的目的。

五种应用类型


一般情况下,企业运用行动学习都是为了满足各种各样企业运营或管理层面的诉求,如领导力的提升、战略的规划、业绩的突破、组织的变革和文化的建设。据此,我们把行动学习分为以下五种应用类型: LDAL:领导力发展型行动学习1. 加速高级人才的发展2. 发展高潜质人才3. 提升领导人的胜任力4. 助力企业领导力测评发展SDAL:战略执行型行动学习1. 帮助企业进行战略规划2. 用于企业的战略检讨3. 用于企业的战略创新4. 用于企业的战略执行——绘制战略地图与平衡记分卡PDAL:业绩突破型行动学习1. 财务指标的改善2. 运营效率的改善3. 产品或服务质量的提升ODAL:组织变革型行动学习1. 提升组织整体能力2. 团队建设3. 组织变革4. 组织创新CDAL:文化建设型行动学习1. 文化诊断与优化2. 文化与组织氛围建设3. 文化重塑 行动学习是学习知识、分享经验、创造性研究解决问题和实际行动四位一体的方法。行动学习包括专业知识的学习,但主要的目的不是获得这些知识,而是运用这些知识去分析、研究实际工作中的问题,提出解决问题的方案并付诸实施。行动学习的关键流程


1天,深度汇谈:聚焦问题,点燃激情。2天,群策群力,策略共识,主动担当。4天,阶段复盘:照镜子,调步子。N天,跟踪辅导:振士气,补差距。1天,全面复盘:萃取经验,固化模式。

第一步,“1天”深度访谈。与高管(项目发起人)的深度汇谈,明确组织的关键目标和实现此目标中的关键难题,并根据此难题确定此次行动学习项目的课题、目标和参与者(人数、具体人员)、地域、团队组成形式、相应的配套奖惩机制。


第二步,“2天”启动会工作坊。是通过一套科学与艺术结合、感性与理性兼具的会议流程唤起团队的积极情绪和内生智慧,达成高度共识和承诺,形成可执行和符合SMART 原则的计划并现场向领导汇报,领导当场决策。

第三步,“4天”阶段复盘。复盘会议的安排是:跟进检查进度,通过持续的城镇会议引发团队的质疑和反思,促进员工成长和项目的推进。

第四步,“N天”跟踪辅导。在项目过程中根据实际需要安排一定的培训课程,以补充项目成员在项目实施中的能力短板。

第五步,“1天”全面复盘。这是最后的成果验收会,也是最好的知识管理、团队建设和企业文化建设仪式。固化行动学习模式,挑战新的目标。



行动学习工作坊项目中使用的工作坊



培训经理尽快投入行动学习实战,让组织和自己跟上管理技术发展的脚步,不掉队。这至关重要。



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