企业文化的四度修炼

自古以来，每一个王朝都是马上夺天下，马下治天下。马上治天下靠武将，而马下治天下靠文臣，文臣则通过文化的灌输来影响百姓。

在封建王朝建立之前的春秋战国时期因为百家齐放，导致文化各异，难以统一管理。后来公元前一世纪，汉武帝采董仲舒之说“罢黜百家，独尊儒术”，自此明确了一个朝代的文化思想，并影响了自此之后中国二千年的文化。

而企业的管理也是如出一辙，要想让企业发展顺利，统一思想是前提条件，而统一思想的有力抓手便是企业文化。

最近看到一组数据：日本超过百年历史的企业有25321家，居世界第一，其中超过500年历史的企业有147家，超过千年历史的企业有21家。百年企业数量位居第二的是美国，数量为11733家，其次数量较多的国家还有德国，英国和瑞士。而中国百年企业仅75家，除了像张小泉剪刀，同仁堂，全聚德这样一些传统行业外，在近代也诞生了一批现代企业，包括青岛啤酒，招商局，江南造船厂，交通银行等。江南造船厂创办于1865年，由李鸿章创办，距今153年，如今是我国著名的船舶建造企业。招商局创办于1872年，也是李鸿章提议建立，早期以航运为主，如今是香港四大央企之一。交通银行，创办于1908年，是晚晴四大银行之一。

众多的百年企业已在世界500强占得一席之地，而打造一家百年企业是很多中国公司追求的目标。马云曾经说过要将阿里巴巴做到102岁，柳传志也希望联想能成为一家百年企业。企业一时的成功很容易，难的是能坚持一百年，能在长达一个世纪的时间保持旺盛的生命力。而企业文化正是企业的生命力、凝聚力和创造力的重要源泉，越来越成为企业发展壮大的重要因素。

有人一提企业文化，就觉的虚，比肾虚还虚，感觉就是假大空，很多企业常以“我们是务实主义者，不搞这些虚头巴脑的东西”为堂而皇之的借口把企业文化打入冷宫。

有一种观点，把企业分为四种类型：四流企业做假，三流企业做样，二流企业做事，一流企业做人。笔者认为，四流企业，文化建设表现得虚张声势、急功近利，其文化理念再深刻、再新颖，不过是潮流的附庸。三流企业，对企业文化有了初步的认识，只是没有找到降落的“跑道”，因此给人“虚”而不“实”的感觉。二流企业，侧重于把事情做“实”，表现为脚踏实地地干事，但却因为忽略了精神层面的归纳提炼，缺少了战略眼光的审视，而束缚了企业的发展。一流企业，则拥有始终如一的精神追求和高瞻远瞩的生存境界，游刃有余地运用“虚”“实”结合、“虚”“实”相生的文化力感染人、管理人。    

而企业文化的4M落地模型便能解决很多人觉得企业文化虚以及企业文化无用的问题。如图所示：

企业文化的塑造其实就是价值观的灌输，是一种让价值观从知到信再到行的过程，想让企业文化具有生命力，应该从以下四个维度着手：

              一、企业文化之高度-价值观的提升与整合

1、明确企业文化的作用

企业文化的作用可以归结为五个方面：

①企业文化能激发员工的使命感。不管是什么企业都有它的责任和使命，企业使命感是全体员工工作的目标和方向，是企业不断发展或前进的动力之源。

②企业文化能凝聚员工的归属感。企业文化的作用就是通过企业价值观的提炼和传播，让一群来自不同地方的人共同追求同一个梦想。

③企业文化能加强员工的责任感。企业要通过大量的资料和文件宣传员工责任感的重要性，管理人员要给全体员工灌输责任意识，危机意识和团队意识，要让大家清楚地认识企业是全体员工共同的企业。

④企业文化能赋予员工的荣誉感。每个人都要在自己的工作岗位，工作领域，多做贡献，多出成绩，多追求荣誉感。

⑤企业文化能实现员工的成就感。一个企业的繁荣昌盛关系到每一个公司员工的生存，企业繁荣了，员工们就会引以为豪，会更积极努力的进取，荣耀越高，成就感就越大，越明显。

2、从员工到领导达成共识

美国著名社会学家埃德加·沙因在其《企业文化生存指南》书中指出：“企业文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的，为大多数成员所认同。”显然，企业价值观提升解决之后，达成共识则是必须和必要的了。

所谓共识，是指新的或者改良后的价值观确定后，企业以此为主流或主导价值观，通过各种手段，帮助员工辨别“新”、“旧”价值观差异，将其优秀的部份进行有效融合和升华。通过在公司各个层面进行宣贯和整合，以求达成对价值观的共同认知和认同；进而把不同层级不同文化背景下职工的不同价值取向、统一在企业主导的价值观体系中，并给员工以心理上的约束和行为上的规范。

二、企业文化之温度-价值观与行为的匹配性建设

企业价值观明确告诉企业员工什么是该做的，什么是不该做的，该怎样做。它对广大员工起着一种非正式的控制系统的作用，而统一的集体行为是实现企业目标的基石，是各项工作围绕企业目标有效运作的重要保证。

上图模型将文化（主要是价值观体系）作用于员工，产生明确的工作态度，进而决定行为的内在逻辑清晰地展示出来。

那么人力资源从业者如何才能使员工通过潜移默化的文化氛围，长期积累的文化底蕴，构建起与企业价值观相一致的集体行为呢？个人认为人力资源从业者通过以下六个方面讲企业文化由虚变实：

1.招聘变实

招聘面试把关很重要，从源头将那些不符合企业文化理念的人员首先排除在外，应聘者要有两个“FIT”，一是“FIT”岗位，二是“FIT”公司，前者主要由用人部门判断，后者主要由HR判断，HR通过人才测评和面谈，了解应聘者的动机、性格及行事风格等，综合判断是否＂FIT＂公司的企业文化理念。例如一家公司营销公司最近销量增长稳定但不是很高，有业务人员面试者，如果期望高风险高提成的创新者，那就不合适，但如果是期望稳定而长期的合作者，那才是真正符合公司的企业文化。假如一家公司强调业务的突破与快速增长，那么就更需有变革与创新精神的人员。

2.培训宣讲变实

培训是让企业文化理念落实的重要手段，包括入职培训的新人“洗脑”，企业内训中的理念培训，可以将公司的发展历程、典型事件、标杆人物、品牌及理念内涵等内容进行的培训，必要时，也让老板出来讲一下。在定期的员工大会或员工代表大会上，也可就公司近期出现的思想问题、员工心态及公司倡导的理念拿出来说一下，也可以讲一下最近发生的员工好坏行为、人员奖罚等内容。企业文化不是说一两次就有效果的，要经常性地讲，重复性地讲，也不要只是一个人在讲，HR在讲，老板在讲，管理人员在讲，久而久之，自然为大家所接受而成为人个行为准则与指引。

3.绩效考核变实

绩效考核除KPI、岗位职责的考核外，还有就是针对企业文化的考核，企业根据现实情况及所推行的企业文化，将其转成锚定性的考核标准，作为一部分权重如20%来考核，如团队合作，可以界定为“内部协调性、合作性，是否能同上司、同事和外部客户合作和沟通，包括：A、对其要求合作事宜能否作出及时回应、回应态度及回应质量，B、是否主动提出合作中的问题并解决，C、是否合理解决沟通过程中的矛盾与冲突，D、受到服务对象的合理投诉次数”，其他如务实、执行力、创新等都可以化为锚定标准来考核。而绩效考核结果与员工的薪资奖金、晋升异动等挂钩，也就是说，企业文化与薪资、人事异动等方面也进行了关联。

4.员工活动变实

员工活动是当前落实企业文化的普遍方式，注意活动可设置一些主题，以体现团队精神的活动为主，如运动会、Party、烧烤、户外拓展等，尽量避免看电影、唱K、游乐项目等个人化较强的活动，另外，活动中的照片或合影最好在论坛上分享或洗成相片上墙，再配成有趣的文字说明，效果就会更好。

5.宣传变实

企业文化理念有很多，在同一时间内很难做到面面俱到，可以每年（或半年）设置重点推广理念的主题年，如今年是“创新”年，明年是“执行”年等，每年重点抓一个点，宣传一个点，更能集中资源，提升效果。另外，在宣传渠道上，可以多种多样，如官网、OA首页界面、内部论坛、招聘广告、员工代表大会等进行宣传。在宣传方式上，也可以灵活多样，例如可将企业文化理念通过名言警句、哲理故事、创意图片及内部案例等更加直观更加形象的形式进行潜移默化的宣导，显然，这比简单地标语式表现要好得多。

6.日常人员事务处理变实

在日常的沟通、问题解决及员工关系处理过程中，有很多是制度未做作明确规的或者根本未涉及的，在操作过程中尽量遵守企业文化的原则，利用企业文化理念来对员工进行引导或心理辅导。

三、企业文化之厚度-价值观与制度的匹配性建设

企业的制度包括两方面的内容：一是行为准则，即应该做什么、不应该作什么；二是工作标准，即应该怎样做，包括岗位作业标准及业务流程。前者是强制性的，后者是指导性的，两者应当互相配合，相辅相成。

价值观与制度的匹配性建设，实际上就是价值观念制度化，就是把企业倡导的观念通过建立规范化的制度体现出来, 人们通过严格履行这些制度, 使价值观念转化为实践活动, 并在实践中使这些价值观念在头脑中强化，也即我们通常所说的固化于制。制度背后的价值立场，实际上是企业文化的灵魂——价值观的真正体现。

企业可通过六种方式确保企业制度和价值理念一致：

1.企业文化建设过程中要结合实际，对于已经成熟的制度中所体现的管理思想，要在企业文化中有所体现；

2.在价值观体系框架确认后，企业之后制定相关制度要以相应的理念作为其指导思想，同时在制度执行过程中，要高度体现企业文化理念即价值观，确保将文化理念的精神落到实处；

3.依据已经确认的企业价值理念和行为准则，检查企业现行制度中有没有与价值理念相分离、相对立的内容，强化与企业文化相一致、相融合的制度，修正或废弃与企业文化不相容的制度；

4.以价值理念为基准，对企业制度进行经常性的检查，以适应变化和提升了的理念，通过组织和管理手段，防止刚性的制度对柔性价值理念的侵蚀；

5.通过企业内部控制体系，在企业文化建设和推广过程中，控制企业文化发展的基本走向，对于因环境变化而已经明显与企业实际不符的价值理念，要及时纠正偏差，及时进行更新；

6.建立并严格执行文化管理相关制度，实现企业文化理念贯彻执行的制度化。

四、企业文化之深度-价值观与管理的匹配性建设

企业文化从企业诞生之初便已存在，而企业的一系列管理行为在某种程度上可以说是企业文化催生的产物。只有以企业文化为本，创建出相适应的企业管理系统、管理模式，企业的管理才能得以顺畅的进行。只有将企业文化放在一个决定性的、战略性的地位，企业才能得以持续并成功地发展。

从企业管理定义和含义来看，要想实现企业管理，最大化实现生产经营效果，就需要一种理念、一种指导思想、一种经验总结，而符合这些要求的企业的价值观体系必然在企业经营实践中与管理互动共生。

对一个企业来说，要顺利运作并持续地生存，即需要良好地对企业进行管理，但同时也需要一个相适应的、积极的企业文化，尤其是相应的价值观体系。价值观与管理两者缺一不可。价值观决定了企业的走向，决定了企业成就的可能高度，而企业管理的执行决定了价值观的贯彻和传承，保证了企业运作的协调顺畅。

                          结语

企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和。是企业个性化的根本体现，它是企业生存、竞争和发展的灵魂。

总而言之，企业文化效果绝非一朝一夕就能达成的，需要几年甚至更长时间持之以恒的坚持落实，才能由量变到质变，真正达成效果。