2019HRM业务111个关键词大辞典

回顾2019，作为一名“HR实战教练/HRM咨询顾问/HRM工具书作家”，我心中的HR关键词有这些：

26大HR业务点：人力资源管理前提和基础性的业务，包括绘制组织结构图、“六定”、编制部门和岗位说明书、HR费用预算与核算；招聘管理业务，包括设计招聘管理系统和招聘广告、筛选简历和申请表、结构化面试和校园招聘；新员工试用管理，包括办理新员工入职手续、入职引导、入职培训和试用期考核；绩效管理业务，包括设计绩效管理系统、选择考评方法和设计KPI量表；薪酬管理业务，包括设计薪酬管理系统和薪酬结构模式；培训管理业务，包括设计培训管理系统、开发培训课程和做好职业生涯规划；HRM风险规避管理，包括办理离职与交接手续和规避劳动用工风险；HRM规范化管理，包括编制制度和设计员工手册；以及用好人力资源管理咨询工具。

3类HRM呈现方式：图形，包括维度、内容、原则、类型、方法、图式，以及影响因素、流程图、步骤、模型、模式等；表单，包括调查表、预算表、申请表、记录表、台账、检查表、评估表，以及KPI考核量表等；拿来即用或稍改即用的纯干货，包括制度、方案、规定、办法，以及责任书、说明书、操作手册、问卷、题库、报告和工作标准等。

今天，我会继续把“HR小蘑菇”作为读者对象，为咱们三茅的HR小伙伴提供一个《2019年人力资源管理业务关键词大辞典》，抱走（保存两份）不谢！找机会多互动交流吧！

未来已来！今天遇到更专业的自己！咱们先说清楚“什么”是“什么”！

以下是 111 个王老师界定的HRM业务关键词：

那么，今后再听到有人说“HR不就是招聘的吗？”或者遇到有人问“人力资源管理＝规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系六大模块是吗？”就知道如何回答了吗？！

◎1.人事管理（Personnel Management，即PM）：主要偏重关于人的事的领域管理。传统的人事工作涉及人员招聘、员工档案管理、合同管理、工资的计算和实物福利的发放、考勤及休假统计等，然而这些工作仅仅是现代人力资源管理的基础性、事务性的工作而已。

◎2.人力资源管理（Human Resources Management，即HRM）：除了包括传统人事管理的内容之外，是指企业为了实现既定的战略目标，对人力资源的获取、利用与再开发等，关键词是选、用、育、留、激，突出的是计划、组织、协调、控制和激励等一系列的以人为本的管理活动。

◎3.图形库：图形是纯文字表述内容的一种逻辑、框架和形式上的转化形式，图形是可以帮助HR缩短阅读时间、减少解读难度、提高可视化的工具，图形库就是各种图形的集合。

◎4.表单库：表单是纯文字表述内容用横向和纵向上设计的二维或多维元素转化而成的表格，表单可以更直接地传达信息沟通中的复杂观点，表单在HR日常工作中经常用到，可以提高HR的业务工作效率和效果，表单库就是各种表格的集合。

◎5.流程图：主要用来说明人力资源管理业务的某一过程，过程可以是工艺流程，也可以是完成一项任务的职责划分与事前、事中和事后的管理过程。流程图属于图形库。

◎6.实例：指的是我是在人力资源管理实践或咨询项目过程中形成的成果文件，读者可以用来参考的样本，主要包括制度范本、方案范本、合同范本、工作标准范本和诊断报告等。

◎7.模型：是用以分析复杂问题的，具有概念性、数学关系、逻辑思维等内在联系的并可以外在表示出来的框架和体系。

◎8.模式：即解决问题的方法论，是从工作实践经验和前沿理论系统中抽象、升华和提炼出来的核心操作体系。模式和模型均可以用图形或表单的形式呈现。

◎9.模板库：是文字、图形、表单的整合，包括流程图、实例和模型、模式等在内的同类载体的集合体，是企业信息管理的重要部分，在人力资源管理的面试、笔试、测评、绩效考评、薪酬福利管理和培训开发、劳动用工风险规避等环节经常适用，可以制作成手册，可以上墙。

◎10.组织结构设计：是对组织的结构和活动进行创造、构建、变革和再设计的过程。组织结构反映企业成员之间的分工与协作的关系。设计组织结构的目的就是为了更有效、更合理地整合企业成员的力量并形成组织合力，为实现企业的战略目标而协同努力。

◎11.组织结构图：是基于企业战略的组织结构设计的载体，指一家企业岗位结构的图形化表示，组织结构图由一系列的图框和连线组成，表示一家企业人员的等级和层次。组织结构图的绘制，有利于清楚地界定企业各部门及岗位员工的权责角色，并在此基础上进行恰当的协调和控制，有助于提高工作效率，增强企业的核心竞争力。

◎12.职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务的岗位内容、工作任务的分工比例和协作关系。职能结构的优点在于工作专门化所形成的的优势，即把同类专长归在一起可以产生规模化的经济性，减少人员和设备的重复配置，并使员工工作轻松、愉快。职能结构最明显的缺点是，组织常常会因为追求职能目标而忽视企业整体利益，典型表现为没有一项职能对全局结果负责，各职能部门相互隔离，一个部门不了解其它部门的同事在干什么等等。

◎13.职能结构诊断：是对企业各部门在目前的组织系统中的分工、隶属、作用、合作关系是否明确等进行分析，判断企业现有组织结构中各部门职能是否缺失、交叉、冗余、职能错位等。

◎14.层次结构：指组织管理层次的构成及各层管理者所管理的人数、幅度和占比。层次结构的最大特点就是将一个大型复杂的组织系统分解成若干个单向依赖的管理层级，即每一层都提供一组管理功能，并赋予相对应的责、权、利。其中，最高层是企业的核心层，向下依次为高管层、中层、基层。最高层一般为老板或创始人、股东，掌握决策权，而基层的基数最大。

◎15.层次结构诊断：内容包括现有的组织机构设置状况，高层领导管理层次、管理幅度、管理分工是否明确和合理，管理岗位任务量与配备人员数量与素质的适应状况等。

◎16.职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。职权结构诊断的维度主要是高层领导职务、职责、职权是否一致，部门职务、职责、职权是否一致以及管理岗位职务、职责和职权的一致性。

◎17.组织职能图：是表示各级行政负责人或员工主要职责范围的图。组织职能图要呈现的是定位准确的岗位下一层级岗位的职责。

◎18.定责、定岗、定编、定额、定员、定薪（以下简称“六定”）：被称为人力资源管理的基础性工作，就在于只有把“六定”工作做扎实并逐步完善，即做好人力资源管理的前提工作，才能确保组织诊断、变革与创新的推进与实现，使工作岗位对员工的质与量的规定更加明确，从而实现人力资源数量、质量、层次和结构的合理配置。

◎19.定责：即“确定企业发展需要完成什么任务、干什么活”，是定岗、定编、定员、定额、定薪工作的基础。定责，是指在明确组织目标，对组织目标进行设定、分解，并进行系统的岗位分析的基础上，对部门职能和岗位职责进行分解和设计，达到各部门与各岗位职责明晰、高效分工与协作，最终编制部门职能说明书、岗位职责说明书的过程。

定责应坚持12字方针：全面、规范、激励、科学、丰富、灵活。

◎20.定岗：即“确定企业需要什么样的岗位”。岗位是企业组织结构中最基本的功能单位。定岗，就是在生产组织合理设计以及劳动组织科学化的基础上，从空间上和时间上科学地界定各个工作岗位的分工与协作关系，并明确地规定各个岗位的职责范围、人员的素质要求、工作程序和任务总量，同时，需要提醒的是因事设岗是岗位设置的基本原则。

定岗要坚持7大规范：因事设岗、相互监督、整分合、最少岗位数、规范化、客户导向、非例外。

◎21.定编：即“确定需要多少适合组织发展的人”，在组织完成定编工作后，达到事事有人做、人人有事做。广义的定编，是指国家机关、企事业单位、社会团体及其它工作单位中，各类组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置。编制，包括机构编制和人员编制两部分，这里研究的是对工作组织中各类岗位的数量、职务的分配，以及人员的数量及其结构所作的统一规定的人员编制。

这里的定编，就是在定责、定岗的基础上，对各职能部门和业务机构的合理布局和设置的过程。定编为企业制订生产经营计划和人事调配提供了依据，有利于企业不断优化组织框架，提高整体劳动效率。

◎22.定额：即“确定人、财、物的限定标准或者说是计算工作量的标准”。定额，是在规范的劳动组织，合理地使用材料、机械、设备的条件下，预先规定完成单位合格产品所消耗的资源数量的标准，它反映的是在一定时期的社会生产力水平的高低。传统企业中实行劳动定额的人员约占全体员工的40%~50%左右，企业可以工时定额、设备看管定额等数据为依据，核定出这些有定额人员的定员人数。

劳动定额管理制度是指为保证劳动定额管理工作程序而制定的有一系列规范的总称。劳动定额管理制度的建立是为了工作程序化、制度化，以保证各项工作有章可循。

◎23.定员：即“确定组织需要具备哪些素质的人”。定员，是在一定生产技术组织的条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按照任务定额和完成工作所需的素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额，以达到节约人力、避免浪费、提高劳动生产率的目的。

企业劳动定员的范围是以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象，具体既包括从事各类活动的一般员工，也包括各类初、中级经营管理人员、专业技术人员，乃至高层领导者。定员范围与用工形式无关，其员工人数应根据企业生产经营活动特点和实际的可能来确定。

◎24.定薪：即“确定某任职者的既定工资和浮动工资的结构组合”。薪酬激励体系对企业的发展起着举足轻重的作用，薪酬福利也是每个员工都关注的问题，是影响员工满意度的关键因素之一。岗位评价结果是建立薪酬体系的重要依据，但定薪还需要进行薪酬调查、企业薪酬承受能力测算等，并且结合对员工的绩效考核，使绩效优良者优先评为先进，得到晋升、增加工资；使绩效劣差者，受到降级、降低工资，才能充分发挥薪酬的基本经济保障作用、激励作用、调动员工的积极性，并且吸引、留住优秀员工。

◎25.目标分解（Target Decomposition）：指的是将企业总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体的岗位，最终形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。

企业在进行目标分解前，应分别制作部门职能分解表，并按工作岗位编制职位说明书，在此基础上对各层次目标的确定就有章可循。在目标分解时，上级应注意不要有遗漏，也不要使几个下级的工作发生重复，同时尽可能使下级的分量之和大于或等于总量。

◎26.岗位说明书：是指对工作性质、任务、环境、工作处理方法以及岗位工作人员的任职资格所做的书面记录。科学适用的岗位说明书不但可以帮助任职者了解其工作，明确其责任范围，还可以为管理者做出正确的决策提供参考。

◎27.人力资源费用：包括人工成本和人力资源管理成本。人力资源费用预算与核算属于人事成本控制的范畴。人事成本控制可以从狭义和广义两个角度来理解，狭义的人事成本控制指的是薪酬成本控制，是控制和减少工资总额、福利和津贴等成本支出；广义的人事成本控制是除控制狭义的薪酬成本外，还要控制员工管理成本的支出。

◎28.人工成本：是指企业在一个生产经营周期内支付给员工的费用，如工资、福利、保险等；人力资源管理成本是指企业在一个生产经营周期内，开展人力资源管理活动所用的经费，如招聘费用、培训费用等。

人工成本包括工资项目、保险福利项目和其它项目3个方面的内容。

◎29.人力资源管理费用：主要包括招聘费用、培训费用、绩效考核费用以及劳动争议处理费用4个方面的内容。

◎30.提成预算：是营销部薪酬预算中的关键环节，提成策略不同，得到的提成预算结果不同。企业在确定提成预算前，应结合本企业的财务支付能力及经营理念，确定合适的提成策略，常用的提成策略有以下3种：固定底薪+递进提成比例；递增底薪+固定提成比例；固定高底薪+固定高提成

◎31.招聘：也称为“招人”“招新”，人才招聘是指在企业人力资源招聘规划的指导下，通过科学的手段、方法和信息开展的，用以识别和吸引一定数量、质量、结构、层次的潜在人才，并及时配置到空缺岗位为主要目的的所有事务或活动。

◎32.招聘管理是一项系统工程：企业招聘的方式主要有两种：内部招聘和外部招聘。一般而言，在招聘制度和管理规范基本具备的条件下，企业应该规范先内部招聘再外部招聘的顺序原则，以便充分发挥各自的优点和避免各自的缺点。

企业内部招聘的主要方法包括晋升、竞聘、职位调动、工作轮换和员工推荐5种。

企业外部招聘的主要方法包括广告招聘、人才招聘会、校园招聘、内部员工推荐、专业职介机构（比如猎头公司）等5种。

◎33.人员录用：是依据选拔的结果做出录用决策并进行安置的活动，其中最关键的事项是做好录用决策。录用决策是按照人员录用的原则，避免主观因素的影响，以及评价误区的干扰，把选拔阶段多种考核和测验结果组合起来，进行综合评价，从中择优确定录用名单。

◎34.招聘管理评估：是对HR招聘工作的一种复盘和鉴定，涉及到招聘成本效用评估、招聘收益成本比评估，招聘数量评估、质量评估，以及招聘人员工作的信度、效度评估。

[应聘比]的大小，可反映招聘信息发布的效果，也可以说明招募的效果的好坏，该比例越大，则招聘效果越好，说明企业所刊登招聘信息发布效果越好，企业的被认可度越高。

[录用比]的大小，可反映出录用者或应聘者的素质高低，该指标越小，说明录用者素质可能越高。

[招聘完成比率指标]反映了招聘计划在数量上的完成情况，当招聘完成比率大于等于100%时，则说明在数量上完成或超额完成了招聘任务，招聘完成比率的大小，直接反映出招聘任务完成情况的好坏。

[录用成功比]是指企业实际录用到岗的人数与企业实际通知录用的人数。该指标越大，越说明招聘的成功率越高。

◎35.招聘广告：是利用各种宣传媒介发布组织的招募信息的一种方法，也是宣传组织形象的常用方法。招聘广告写作的过程就是创造的过程，一个好的招聘广告能够起到事半功倍的效果。

招聘广告编制的质量和发布的效果直接影响到后续应聘人员的数量和质量。同时，招聘广告的受众范围十分广泛，阅读招聘广告的不仅包括正在急于找工作岗位的应聘者，还包括各种潜在的应聘者、公司的客户，以及社会公众，如客户、消费者等。所以，招聘广告不仅具有传输人员招聘信息的基本功能，还代表者企业的形象，需要认真设计。

◎36.招聘广告的设计原则：与其它广告设计基本相同，应符合AIDAM原则，即引起注意（Attention）、产生兴趣（Interest），激发愿望（Desire）、采取行动（Action）和留下记忆（Memory）。

◎37.简历：是应聘者想向企业展示的信息，并不一定是企业想看到的，或者存在规避问题、不全面的情况。

◎38.应聘申请表：是由企业HR设计的，是包含了企业各类职位所需要基本的信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表，需要应聘者现场填写。其目的是筛选出那些背景和潜质与职务规范所需的条件相当的候选人。

应聘申请表通常会包含简历上没有的诸如离职原因、证明人、固定电话和背景调查、提供真实有效个人信息的个人声明及签字，也可以节约现场面试的时间，提高后续面试的工作效率。

◎39.网络简历：具有数量大的特点，招聘人员要想快速、有效地筛选，网络简历筛选应预先设置过滤系统，通过制定一定的硬件标准，如学历、工作经验、证书等为接收简历的先决条件，以实现事先将明显不符合企业用人要求的简历剔除出去，进而减少招聘人员的工作量

◎40.纸质简历：是应聘者参加企业面试自带的个人介绍材料，纸质简历的筛选是企业对应聘者资格的最初审查和初选。纸质简历的筛选主要有分析简历结构、审查简历客观内容、判断是否符合岗位技术和经验要求、审查简历中的逻辑性、对简历的整体印象等5种方法。

◎41.面试：是指面试考官根据应聘者针对其口头提问而做出的口头问答，来获取应聘者的个人信息，并预测其未来工作绩效的一个甄选过程。一次面试并不仅仅是一场讨论，面试甄选具有一定的结构化和条理性，也可以说，常用的结构化面试规范操作非常重要。

◎42.结构化面试：也称标准化面试，是相对于传统的经验型面试而言的。它是指根据所制定的评价指标，运用特定的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行评价的标准化过程。

◎43.面试提问技巧：有8种方式可供选择，即封闭式提问、开放式提问、假设式提问、引导式提问、追问式提问、重复式提问、压迫式提问和投射技术提问。

◎44.校园招聘：亦称为上门招聘，指的是企业招聘人员通过到学校进行宣讲、参加毕业生交流会等形式，以实现直接人才招募到位的活动。

校园招聘属于企业外部招聘的方法，通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律以及管理领域的专业化初级水平人员。一般来看，工作经验少于3年的专业人员约有50%是从校园招聘到的。

◎45.新员工入职手续办理：主要包括以下6大环节，即入职准备、入职报到、手续执行、入职培训、转正评估和试用结束。最好出台一个《企业新员工入职手续办理的规范》。

◎46.录用通知：是企业发给应聘者确定已录用的“要约”。录用通知的设计要点，主要包括岗位说明、收入说明、入职时间及入职需提交的相关材料等。

◎47.入职引导：是企业对新员工开展的相关企业文化、岗位职责、行为准则等方面的入职教育、培训和指导，为使员工快速适应企业环境，尽快进入岗位角色。

入职引导的内容包含以下3个方面：与环境相关的内容；与制度相关的内容。

同时，HR部门和用人部门的入职引导事项不同，职责要分开、列表有清单、各司其职。

规范化管理的企业会出台一个《新员工入职引导手册》。

◎48.新员工入职培训：是企业在新员工入职时向其讲解企业的概况、文化、组织架构等，使员工明确自己工作的职责、程序、标准，从而帮助他们顺利地适应企业环境和新的工作岗位，使他们尽快进入角色。新员工的入职培训工作与新员工所在的部门紧密相连，只有通过各部门分工协作才能达到预期的培训效果。

◎49.人力资源部职责：作为新员工入职培训的主要负责部门，具体职责包括：新员工入职培训制度和流程的制定、执行、发布、更新；新员入职培训方案制定；主导、跟踪、监督、协调新员工入职培训的整个过程；入职培训考核的执行、监督，并对培训及考核结果存档；进行新员工入职培训效果评估。

◎50.用人部门的职责：包括协调、配合人力资源部进行新员工入职培训计划的制定和执行；承担入职培训计划中与岗位相关课程的培训和考核，如岗位职责、部门业务、业务流程、业务知识和技能等；提高新员工的岗位实操技能，并将考核结果交人力资源部存档；根据培训需求更新部门内部的培训课件、考核方法、考核试卷等，并交人力资源部存档。

◎51.新员工三级培训体系：

[公司层面培训]：由人力资源部组织公司层面一级培训，公司内部培训师授课，负责向新员工介绍公司企业文化、规章制度、产品简介等课程，并由人力资源部负责组织新员工考核。

[部门层面培训]：由各部门组织二级培训，各部门内部成员授课，负责向新员工介绍部门职责、工作流程、部门规定等。

[主管层面培训]：由直接主管负责组织“一带一”师徒指导培训，即由部门指定老员工对新员工进行岗前培训，并由人力资源部与用人部门负责对师徒指导效果进行评估，评估结果将直接影响到老员工师傅的考核以及新员工徒弟的转正定薪。

◎52.职业化：一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。为使员工在知识、技能、观念、思维、态度、心理上符合职业规范和标准，提高工作效率，提升公司的形象，特开设了职业化课程。

职业化课程体系包括4个部分，即职业化技能、职业化形象、职业化心态、职业化道德。

◎53.试用期：指在劳动合同期限内所规定的一个阶段性的试用时间段，在此阶段用人部门可全面考察被录用员工是否真正符合聘用条件，满足公司岗位需求。同时新员工也可进一步了解公司的工作条件及环境，自己能否适合或胜任所承担的工作，从而决定是否继续保持劳动关系。

◎54.试用考核：先要依照公司试用管理制度要求由人力资源和用人部门沟通协商，按照安排项目逐次进行；考核过程中要与试用员工进行及时有效沟通并根据考核结果采取相应的管理措施。同时试用期考核考核人要根据考核结果填写对应的表格，作为评价依据。

试用期考核最重要的就是设计应用考核表格，一目了然的考核结果记录可以提高工作效率。13．2节提供了在试用期考核中经常用到的“新员工试用表”“试用期鉴定表”“试用期考核表”“新员工转正表”4个表格（详见《高绩效HR必备图表范例》P169－172）。

◎55.目标与绩效管理系统：企业管理行为的开始是以“目标的确定”为依据的，管理行为的执行过程也是以“目标有效性”为指针的，管理行为的结束则是以“目标的完成度”来评价管理效果的。

企业应紧紧围绕目标管理和绩效管理，认真按照“目标引领、考核推进”的思路，积极构建绩效管理体系，对企业绩效管理的全过程进行规范，确保绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈面谈、绩效改进、绩效评估结果使用等环节的有序衔接。

◎56.绩效面谈与申诉：绩效管理实施过程中不可缺少的重要环节，通过绩效面谈与申诉对绩效管理信息进行沟通与反馈，能够使员工了解自己的绩效，明确改进的方向，同时提出绩效目标完成中遇到的困难，得到上级的指导和帮助。

◎57.绩效面谈的技巧：针对不同类型的员工，绩效面谈的技巧有所不同，HR应该指导用人部门的考评者或员工的直接主管与3种不同绩效类型的被考评者员工进行有针对性的绩效面谈。

[绩效优秀的员工]：优秀的员工在职责范围内的工作通常做的比较好，因此主管要及时对员工的优异表现加以肯定，同时总结优秀员工的典型行为，以便推广到其它员工身上。主管在进行绩效考核面谈时应多了解优秀员工对其未来的发展设想，这样可以为他们创造更好的发展空间，在职业发展上给予优秀员工更多的晋升空间和机会。

[绩效低下的员工]：主管要谨慎对待与绩效低下员工的绩效反馈面谈，员工可能不愿意接受绩效低下这个事实，容易和考评者产生冲突。对待绩效较差的员工，主管一定要帮助其分析绩效差的原因，提供必要的指导与培训，帮助其制定绩效改进计划。另外，对绩效较差的员工应进行适度的鼓励，哪怕是微小的进步，都值得主管去表扬。但是，也应该对长期绩效无起色的员工进行必要的批评与说明，促使其提高绩效。

[一直无明显进步的员工]：对于绩效一直无明显进步的员工，主管应开诚布公地和员工进行交流，找出绩效停滞不前的原因，根据不同情况给予不同的解决方案。对于这一类员工，主管应主动给予辅导和帮助，在绩效沟通中和员工一起找出存在的问题，从员工的工作态度、工作能力及工作方法等各个方面入手进行分析和解决问题。

◎58.“绩效考核填表游戏”：企业所有经营管理活动最终的目的都是为了改进和提升企业业绩，也就是说所有的活动都可以体现在绩效管理中。然而有些企业的绩效管理往往无法起到应有的作用，甚至流于形式，其绩效考核的操作步骤一般为人力资源部发放绩效表格，各考评主体填写绩效表格，人力资源部催收绩效表格，各考评主体加急填写表格，人力资源部收集、统计绩效表格，人力资源部发放绩效工资。像这样的操作就把企业的绩效管理演变成了一场“填表游戏”。

◎59.终结“填表游戏”：终结“填表游戏”有效关键就是要使绩效管理体系具备可操作性和便利性，使主导者和执行者真正感受到考核工具的价值所在，操作的关键点包括以下4个方面：优化组织结构；提高员工的信任和参与度；关注企业业绩和能力成长；设计实用的绩效管理表单。

◎60.目标管理（Management by Objectives，MBO）：被称为“管理中的管理”。它是由美国管理专家彼得•德鲁克于1954年在《管理实践》一书中提出的。它是一种综合“以工作为中心”和“以人为中心”的管理方法。目标管理是以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础，后经德鲁克加以发展而形成的一个完整体系。

目标管理是组织高层管理者根据组织所面临的内外部形势需要，制订出一定时期内经营活动所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标及保证措施，形成一个目标体系，并将目标完成情况作为考核依据的管理模式。

◎61.企业导入MBO的前提条件：主要包括组织结构合理、部门职能清晰、岗位职责明确、工作流程标准等。企业导入MBO的4个条件。

◎62.平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）：是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核工具。

平衡计分卡，是指依据组织战略，把对企业业绩的评价从为财务、客户、内部运营、学习与成长4个维度，落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。它不仅是一个指标评价系统，还是一个战略管理系统，是企业进行战略执行与管控的有效工具。

◎63.KPI（Key Performance Indicators）：即关键绩效指标，它是用来衡量企业内部某一岗位员工工作绩效的具体的、量化的指标，可以对工作完成结果直接地进行衡量。KPI源于对企业总体发展战略目标的分解，并反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动要素。

KPI体系是将组织目标进行层层分解，由公司级KPI、部门KPI和员工KPI构成的。企业在构建KPI体系的时候，应注意KPI选择与绩效产出原则的把握，并与传统绩效体系进行区别。

◎64.关键过程领域（Key Process Area，简称KPA）：从人力资源管理角度来讲，可以理解为关键绩效行动（Key Performance Action）或关键绩效领域（Key Performance Area）。

这里的关键过程领域是指企业需要集中力量去改进并解决问题的过程。同时，这些关键过程域指明了为了要达到某项能力成熟度所需要解决的具体问题。

同时，KPA是企业做好周计划和日计划的常用工具。通过对KPA的量化和统计，可以将每一个工作任务从KPI中梳理出来。

◎65.关键结果领域（Key Result Areas，简称KRA）：KRA是对企业使命、愿景与战略目标等的实现起着至关重要的影响和较为直接的贡献领域，是企业关键要素的集合。关于KRA，前面我在第2章2.1定责中提到过，这里主要探讨如何运用KRA去分析和寻找KPI。

KRA与KPI是基于企业愿景及战略目标的，企业需要弄清楚到底需要在哪些领域执行特别关注，才能不断提升公司的运营管理水平，从而持续地向企业愿景迈进。同时，这个过程也是寻找KRA的过程。

◎66.360度考评：是全方位、立体化对员工的业绩进行评估的方法，最早是在20世纪80年代由被称为“美国力量象征”的典范企业Intel公司首先提出并加以运用的。360度考评在1993年经美国著名的《华尔街时报》与《财富》杂志引用之后，在短时间之内即在美国与全球蔚为一股组织绩效管理风潮。之后这一方法被《财富》1000强中的大多数企业所采用，其中包括通用电气（GE）、美孚石油（Mobil Oil）、杜邦（Dupont）以及UPS等大型组织采用。

但是，360度考评运用在我国企业绩效管理中也会“水土不服”，因此，目前国内企业在实施360度考评时，一定要注意进行本土化，避其害，趋其利。360度考核主体众多，权重设置上需要考虑各主体的优缺点。

◎67.OKR：是Objective & Key Results的缩写，意思是目标与关键结果，也是由Intel公司发明的。目前，被包括Google和Zynga等在内的互联网企业广泛应用。OKR是在一定周期内为企业和团队设定的战略和目标。在每一个周期结束的时候，OKR要求对团队目标的执行和完成情况进行评估。Uber和YouTube声称就是靠OKR来把团队拧成一股绳的。

OKR工作法更适合互联网企业或项目主导型的企业，其实施程序包括4个步骤。

◎68.定性指标与定量指标：

[定性指标]：是指企业无法通过直接的数据，对考核内容进行计算、分析与评价，而是需要对评价对象进行客观描述以及分析，进而来反应评价结果的指标。

[定量指标]：是指能将考核内容进行数量定义、精确衡量并设定绩效目标的考核指标。在定量评价体系中，各指标的评价基准是衡量该项指标是否符合生产的基本要求。

◎69.态度指标：一般包括纪律性、协作性、积极性、团队精神、进取精神、敬业精神、责任感、荣誉感、忠诚度等。因此，可以对员工工作的负责程度、认真程度、努力程度、工作主动性、积极性等方面进行指标的定性考核。

◎70.能力指标：是根据岗位工作说明书对岗位的要求，对员工在其工作岗位上显示和发挥出来的能力实施评价的指标。能力指标，一般包括健康状况、专业知识水平、反应判断能力、组织表达能力、创新能力、操作能力等。

例如，销售型企业的业绩指标一般可以考察8个KPI：营业收入增长率、资本保值增值率、资本积累率、总资产增长率、净利润增长率、技术投入产出比、营业收入3年平均增长率和资本3年平均增长率。

◎71.薪酬管理制度：是企业通过市场薪酬调研、岗位评价等工作后，来确定本企业的薪酬水平，明确本企业薪酬支付办法，调整措施及薪酬日常管理规范的文件。企业就是通过建立按劳分配，同工同酬的分配制度，规范公司薪酬管理，为员工创造公平、公正、公开的竞争环境和激励机制，促进员工工作积极性，提高公司经济效益。进行薪酬管理必需先设计出企业薪酬管理模型。

◎72.激励机制：是指在组织中，激励主体运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，同时与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。

薪酬激励机制是企业将组织目标转化为具体事实的连接手段。通过激励，企业能够各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。企业薪酬激励机制模型的构建很关键。

◎73.精神激励：是相对于物质激励而言的，精神激励是企业激励体系的重要构成部分，常见的精神激励设计 11种方式：职务激励、参与激励、情感激励、尊重激励、榜样激励、成就感激励、信任激励、荣誉激励、内部竞争激励、奖惩激励和授权激励，以及六大具体措施。

◎74.技术等级工资制：是根据技术复杂程度、劳动熟练程度来划分技术等级和规定相应工资标准的一种等级工资制度。技术等级工资制主要是由工资等级表、工资标准表和技术等级标准3大要素组成的。

◎75.岗位技能工资制：是根据员工的技术和能力来确定员工工资标准的一种方式，分为技术薪酬体系和能力薪酬体系。

[技术薪酬体系]：是指组织根据员工所掌握的与工作有关的技术或知识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平。适用于科技型企业或专业技术要求较高的部门和岗位。

[能力薪酬体系]：也是以员工个人能力状况为依据来确定薪酬等级与薪酬水平的。适用于企业中的中高级管理者和某些专家。

细化来讲，岗位技能工资包括技术工资和能力工资两种类型。

◎76.薪点工资制：是在岗位评价的劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动条件、社会心理等要素基础上，用点数和点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度。

在薪点工资制里一般用薪点来表示员工的收入水平。薪点，是指企业计算薪酬的基本单位，既反映企业整体的经营绩效水平，又反映员工个人收入水平的变化。员工的薪点数越高，表明其薪酬水平越高，反之越低。

◎77.结构工资制：又称为组合工资制，它是依据各组成部分的职能分别来确定其工资额，最后将其相加作为员工报酬的一种制度。结构工资一般由6个部分组成。

◎78.培训管理系统：具体职能可以概括为“培训管理四步曲”，即培训需求分析、培训规划与年度计划制定、培训组织实施管理、培训效果评估，以及过程中的重点和难点，包括培训课程的开发、新员工入职培训的组织与实施和培训经费管理、培训资源管理等。

◎79.培训需求信号：是组织预期应该发生的事情和实际发生的事情之间产生的差距，这一差距也就是所谓的“状态缺口”，存在这样的缺口也为企业培训需求提供了信号。培训需求信号主要来源于工作变化、人员变化和绩效低下3个方面。

◎80.培训计划（Training Program）：是按照一定的逻辑顺序排列的记录，是指从组织战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上，根据组织各种培训资源的配置情况，对培训时间（When）、培训地点（Where）、培训师（Who）、受训者（Who）、培训方式（How）和培训内容（What）等一系列工作所做出的统一安排。

◎81.培训计划制定的具体内容：主要包括培训目标及目的、受训者及内容、培训范围及规模、培训时间及地点、培训费用预算、培训师及课程、培训方法及培训计划实施等。

培训计划的制订可以采用培训会议讨论、部门经理沟通、企业领导决策、培训文件传阅等多种方法。

◎82.培训效果：是指企业和受训者从培训当中所获得的收益，即通过系统的培训，员工可以端正工作态度，学习新的行为方式，掌握新的技术技巧；而企业则可以提高产品质量，增加产品产量，促进销售额的上升，提高客户的满意度，取得更高的经济和社会效益。造成企业培训效果不尽如人意的原因是多方面的。企业要提升培训效果，一方面要在提高受训者的个人能力和才干上下工夫；另一方面还要建立一整套与工作要求相配套鼓励创造卓越绩效的“组织环境和文化”。

◎83.培训效果评估：从5个层次来进行，分别是反应层、学习层、行为层、结果层和投资回报率分析。其中，反应层和学习层是指学员对培训内容的掌握和学习过程，行为层和成果层是学员通过培训知识和技能的掌握对工作行为产生的影响结果，投资回报率是从组织层面来评估整个培训的实施对整个组织产生的收益，五级培训效果评估的方法选择很重要。

◎84.一个科学、系统的培训课程体系：需要以企业战略为导向，确保培训课程体系的动态性；以岗位为基础，确保培训课程体系的系统性；以胜任素质模型为依据，确保培训课程体系的适用性；以员工的职业生涯发展为路径，确保培训课程体系的递进性。

培训课程设计的任务是构建整体课程的形式和结构，培训课程体系主要可以发挥满足培训需求、有序开展培训、提升员工能力、实现岗位胜任的作用。

◎85.麦克利兰（McClelland）的冰山模型：对岗位胜任素质的构成要素进行了形象的描述，如图20-2所示。“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，容易了解与测量的部分；而“冰山以下部分”包括社会角色、自我认知、品质和动机，是内在部分，难以测量、评价与后天培养，但却是取得卓越绩效更重要的素质，应该善加引导重点培养的部分。

◎86.培训课程开发：是人力资源专员培训工作设计时，涉及到的其中一项工作。编写课程大纲是课程开发的首要环节，是对整个课程内容和培训方法的初步设想。大纲界定了课程的方向和框架，整个课程将围绕这个框架进一步充实和延伸。

◎87.学员手册：是学员参加培训时得到的培训资料，包括学员需要或者被要求掌握的所有知识要点。学员手册可以是一本外购的图书，也可以是自编的一套教材。自编的学员手册主要表现为PPT形式。学员手册的内容和形式可以根据课程的需要有多样化的选择，如可以选择教材、培训资料的某些部分或讲义的某些资料等。

在培训开展过程中，也会发放对学员手册进行补充的资料，包括参考资料、讲义、案例分析资料、角色扮演资料以及游戏说明资料等。

◎88.培训师手册：是培训师讲解课程的参考手册，是培训师上课时的顺序、内容的指引，是培训师用于实现授课目的的必要工具，属于培训师备课的一部分。完善的培训师手册能有效帮助培训师提高授课水平，获得良好的授课效果。

◎89.晋级类课程体系范本：在企业内部晋级涉及到三个层级即专员-主管级，主管-经理级以及经理-总监级，每个级别晋升需要的能力要求与知识标准不同，因此涉及到的课程内容也有所不同。

◎90.职业生涯：对应词汇是“Career”。它是以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、伦理开发等人类潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化，工作业绩的评价，工资待遇、职称、职务变动为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心经验的经历。职业生涯又可以分为外职业生涯和内职业生涯。

◎91.外职业生涯：指从事一种职业的工作时间、工作地点、工作单位、工作内容、工作职务与职称、工资待遇等因素的组合及其变化过程。外职业生涯是在职业生涯过程中经历的职业角色（职位）及获取的物质财富的总和，它是依赖于内职业生涯的发展而增长的。

◎92.内职业生涯：指从事一种职业时的知识、观念、经验、能力、心理素质、内心感受等因素的组合及其变化过程。它是通过从事职业时的表现、工作结果、言谈举止表现出来的。

◎93.员工职业生涯：又称个人职业生涯（Employee Career），是指员工个人职业的发展历程，包括员工职业地位在一个或几个组织中的垂直或横向移动、变化的过程。

◎94.员工职业发展（Occupation Development）：是指员工个人有意识地确定和追求其职业生涯，寻求发展的过程。做好职业生涯规划要求HR把企业职业生涯规划与员工职业生涯规划和员工职业发展紧密地结合起来。

◎95.员工晋升通道：分为横向发展、纵向发展、横向发展和纵向发展结合3种通道。晋升标准主要从3个方面进行评估和测试，分别是任职资格、能力素质和业绩标准，三者设计的维度及标准的建立详见漏斗模型。

◎96.员工离职：在性质上可以分为自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。退休对于企业更新人员年龄结构具有正面价值，在正常情况下其数量和比例具有可预期性。集体性裁员和辞退员工是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑。

◎97.员工离职可以分为两种情况：一种是企业认为不符合企业文化或不具有竞争力的员工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避给付员工经济赔偿金。另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长的员工的离职。

◎98.国际通用的离职率计算公式为：

员工离职率＝离职人数/平均在职人数＝离职人数/[（期初人数+期末人数）/2]

但如果按上述公式来算，离职率很有可能就超过100%，可见用这种方法计算离职率并不科学。

如果在计算离职率时，将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量，这样求得的离职率结果将更为科学。计算公式为：

员工离职率＝离职人数/本期累计在册人数×100%

本期累计在册人数为月末在职人数与离职人数之和，即月初在职人数与新进人数之和。

◎99.辞职：通常需要员工递交“辞职申请表”并逐级呈报各级领导审批。各级领导接到员工辞职申请后应当与辞职员工进行沟通，对于工作称职、表现良好的员工应给予挽留，并了解辞职原因，寻找解决办法，减少企业因员工流失造成的损失。

HR对员工辞职管理的主要工作有离职原因分析、办理离职交接、离职面谈、离职员工薪酬结算及离职员工档案管理。每一项工作的具体执行内容如表22-2所示（详见《高绩效HR必备图表范例》P277）。

◎100.离职沟通：也是企业人力资源部HR不容忽视的一项工作，离职沟通执行好不仅能有效帮助企业留住优秀员工，而且还能发现企业日常管理中存在的不足，有效避免企业劳动纠纷的发生。离职沟通包括离职前的沟通和离职后的沟通两种类型。

不是有的企业已经建立了“离职员工俱乐部”“前员工俱乐部”或者公司年会还邀请离职员工代表参加吗？离职后沟通的重要性可见一斑。

◎101.劳动关系协调工作：非同一般的管理职能，而是一项兼顾“科学性与艺术性”，并融“法、理、情”于一体的系统工程，尤其是劳动争议发生之前的劳动用工风险规避。企业HR、工会工作人员都是劳动关系协调员，都有义务承担规避劳动用工风险的职责。

◎102.劳动合同约定事项：在包含了必备内容外，劳动合同也可以约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等其它事项。

◎103.劳动争议：是指劳动关系的当事人之间因执行劳动法律、法规和履行劳动合同而发生的纠纷，即劳动者与所在单位之间因劳动关系中的权利义务而发生的纠纷。

企业在处理劳动争议时，可以采取的处理方式有4种：协商和解、调解、仲裁、诉讼。其中，协商和解和调解不是不是必经程序；仲裁是前置程序。

◎104.外派培训：主要是指学历教育培训、参加专题讲座或交流会、赴国外参观或访问考察、到其它公司进行参观访问与交流。

◎105.外派培训风险：如果外派培训员工的学习效果未达到企业的预期，或不能满足企业要求，会使企业的培训费用白白浪费。如果外派培训员工在培训后没有完成约定的服务期就主动离职，企业势必会蒙受经济损失，甚至是巨大的经济损失。

为了规避外派培训的风险，企业可以采取4项措施。

◎106.劳务派遣：又称人力派遣、人才租赁，是指由劳务派遣机构与被派遣劳动者订立劳动合同，把劳动者派向其它用工单位，再由用工单位向派遣机构支付服务费用的一种用工形式。劳务派遣形式涉及三方主体，权责复杂风险较大。三方主体应知事项或权利必须划清。

◎107.制度：是对博弈规则的界定或制约。人力资源管理制度是规范企业员工行为的主要标尺，是企业推行制度化管理、规范化管理和精细化管理的基础。一套科学、有效的人力资源管理制度体系及配套的执行表单是企业良好运营和持续发展的重要保障之一。

◎108.人力资源管理制度和表单的设计：应遵循相应的规范和原则，鉴别哪些行为、哪些事项、哪些现象属于本企业或本部门的制度范畴，以及对制度和表单进行分类、内容筛选，循序渐进的开展制度和表单的设计工作，并确保制度和表单的实用性与可操作性。

一套体系完整、内容合理、行之有效的人力资源管理制度设计需要遵循一定的编写规范，即达成“三符合、三规范”的要求。

◎109.表单：与管理制度配套的管理表单，发挥着补充制度的内容、丰富制度的形式、促进制度进一步落实与执行等重要作用。表单的设计要求具备简洁、明了、易操作、利于执行的特点。

将文本内容制作成工作表单，员工按照工作表单执行项目，可以在很大程度上避免由于对文本理解的差异导致工作成果的不稳定，大大降低了执行成本；另一方面，员工作业时，只需要按照工作表单规定的步骤和内容执行就可以，不需要靠对文本的记忆来执行，使复杂问题简单化。

管理表单：是一个行与列有规则排列的网络，表单中存储数据及编辑数据的方格称之为单元格。设计管理表单就是将表单的行、列看成坐标的横轴和纵轴，将需要表达的内容植入坐标中予以展现的过程。

◎110.员工手册：主要是企业内部的人事制度管理规范，同时又涵盖企业运营管理的考勤、财务报销、员工行为纪律等方方面面，同时，还承载传播企业形象、企业文化的功能。员工手册是人力资源管理的有效工具，员工的行动指南。

◎111.HRM专家顾问的角色：是指人力资源管理者要学会运用专业知识和技能研究开发企业人力资源的产品和服务，为企业人力资源问题提供服务和咨询，以提高企业人力资源开发和管理的有效性。

企业内部HR作为专家顾问就要像外部人力资源咨询顾问一样，必需用好人力资源咨询工具，将“诊断问题、分析问题、解决问题”的思维贯穿于人力资源管理的实践中。

HRM专家顾问，可以助力企业“找到标杆、超越标杆、成为标杆！”

这个《2019年人力资源管理业务关键词大辞典》出自哪里呢？Bingo！就是我通过沉淀、复盘、萃取之后，刚刚出版的《高绩效HR必备图表范例》。如果还想把这“111个HRM关键点”落地，可以参照工具书的“范例”“范本”“说明书”“操作手册”“工作标准”和“操作步骤”等进行，试一试，是否可以实现“拿来即用或者稍改即用”！

未来已来！今天你就成为“高绩效HR”；学无止境！明天咱们再分享什么呢？告诉我的三茅“官方认证导师助理”吧！

【一定要看】最后一天，为2019道别，失望还是开心？未来的你还要蹉跎下去么？学习吧，HR们，参与年末福袋活动，点击领取你的专属学习包！