理论要学习，实践出真知

文|李炳峰

理论要学习，实践出真知

近年来，企业经营管理江湖不太平，尤以人力资源管理为甚。新门派层出不穷：阿米巴派打得精益管理派节节败退，OKR派打得KPI派只有招架之功，三支柱派大有取代六大模块派之势……何去何从？是顺应趋势改弦更张还是坚守要义中规中矩，一时间江湖传言四起，纷争不断：有人跃跃欲试，遍访名师指点；有人雷厉风行，武功日就月将；有人大胆尝试，落得灰头土脸……是也非也，苦也乐也，个中滋味几人能知晓？恐怕更多人是做雾里看花之事、传道听途说之闻。

关于人力资源三支柱理论的相关知识我在这里就不普及了。理论产生缘由、特点优势、概念定义、三支柱的角色扮演、岗位职责、流程模型、具体运用等等，我相信大家都已滚瓜烂熟，倒背如流。在此，我只是想和大家一起讨论清楚两个个问题：HR三支柱这几年火起来的根本原因是什么？我们要如何正确理解并灵活运用HR三支柱理论？

一、HR三支柱这几年火起来的根本原因是什么？

把这个问题讨论清楚是我们正确认知并运用HR三支柱理论的基础。

我把HR三支柱理论比为治疗癌症的旷世奇药。可我根本就没有病，或者只是普通的伤风感冒，我也要花大价钱买来吃吗？还是说我的伤风感冒是因为癌症引起的，我必须吃？还是说这治疗癌症的旷世奇药什么人都可以吃，而且最好人人都要吃，因为它能有病治病，无病防病？到底吃不吃，我估计不少小伙伴是犹疑不决的：强身健体、有病治病不假，但是药三分毒、对症下药毕竟是人们公认的常识。

说到药，我不得不提一个社会现象。这年头以年老年人为目标，以延年益寿、健康保健、包治百病为幌子，用伪劣保健品、甚至虚无缥缈的概念诈骗钱财的事情层出不穷。其市场大到过气明星现身说法、代言广告，小到市井街头“老中医”开堂讲课，名人站台背书，好一番热闹景象！让儿女们好生为家中老人担心不已，可又总是防不胜防！究其原因无外乎老年人年纪大了，身体机能自然衰退，难免有个小病小痛，而现在的生活好了，谁不想多活几年？听说有这等好东西，是真是假不想重要，如果上手有闲钱，是肯定要尝试尝试的，万一是真的呢？年轻人身强力壮，自我调节和恢复功能强，不要说吃保健品，就是小病小灾都懒得打针吃药看医生，通常认为硬抗两天就会万事大吉。骗子自然就没有任何可乘之机了。

经营企业管理又何尝不是如此呢？

企业初创，人少好管，流程简单，大家一心以经营为目标，管理上有任何问题，老板都能迅速知晓、快速决策并将问题第一时间清除或消灭在萌芽状态。随着企业的不断成长，业务的不断发展，人员越来越多，事务处理越来越复杂，便有了专职管理的职能部门。等企业发展到一定阶段而管理又没有跟上，难免产生人浮于事、机构臃肿、流程繁琐、执行不力等不良现象。这个时候，为了保企业良性经营，永续发展，老板推动企业管理变革便自然而然地势在必行！如果这个时候外部经营环境恰好又发生重大变化，企业经营又遇到困难，老板病急乱投医，大刀阔斧地推行自认为正确的管理变革就更是情理之中的事情了。管他什么理论，只要大家都说好，只要我觉得有道理，在自己企业推行推行有什么问题呢？不行，大不了停掉重来，总比坐以待毙好，万一成功了呢？这种侥幸心理与被骗子欺骗的老人想法有何区别？

2000年以前是中国私有制经济高速且疯狂发展的年代。根本不需要什么管理，“只要胆子大，做什么都赚钱”是人们对那个年代的普遍认知。2000年以后，特别是2008年以后，社会人口红利逐步消失，市场经济行为逐步规范，全球经济危机、中美贸易摩擦不断发生并加剧、政府支持减弱，政策倾斜加剧、银根紧缩、融资困难……制造成本不断上涨、劳动保障越来越严、“三证合一”及社保税务合并等等国家政策改革使企业经营行为越来越透明，都成了压垮企业的最后一根稻草。外资企业不断外迁，大、中、小企业倒闭时有发生。“生意难做，挣钱不易”成了新的社会共识和所有人的切身感受。“活下去！”成了不少企业老板内心最真实的想法！向管理要效益、提升企业管理水平便成了很多老板日思夜想的重中之重：读EMBA、加入私董会、参加各种培训、参观考察标杆企业、导入企业管理咨询机构…….法子都想尽，老板不易啊！

当所有企业都经营不易时，有种行业却发展迅猛----培训及企业管理咨询机构。据不完全统计，截止到2019年我国注册成立的培训机构多达57226家、企业管理咨询公司多达13.7万家，从事教育培训和企业管理咨询人数还在不断增加。一线城市不说，三、四线城市现在已是每周都有培训课，到处都是管理咨询机构。线下如此，线上更是热闹：名人大咖著书立说，各种音频听课，视频讲座，云端课程、特训班、私教班蔚然成风。老板有想法，管理者有需求，名人大咖鼓动宣传，培训机构和企业管理咨询公司大力推动，更有标杆企业的现身说法和示范效应，于是乎，新的管理理念、新的管理工具、新的管理模型、新的管理模式便如日中天、红红火火发展并被追捧起来。

那个老板不希望自己的企业青春永驻呢？有的老板尚能根据企业自身发展需求合理有序地推行变革；有的企业老板则因焦虑和担忧开始试探性的局部变革；有的老板则急不可耐，囫囵吞枣、人云亦云、盲目跟风，不管三七二十一，什么红火我推什么。

说了这么多，似乎我就是想否定HR三支柱理论。绝对不是！我绝不是因循守旧，更不是冥顽不化。我只是想强调并说明以下四点：

1、HR三支柱理论好不好？好！非常好！绝对是人资管理理论的巨大进步。华为、腾讯等企业成功推行并产生巨大效益就是最好的证明。但是不是现阶段所有的中国企业都适用呢？我看未必！海尔推行一段时间后主动放弃，绝大多数推行的企业不死不活、痛苦不堪也是最好的说明！我赞同坚持马克思、列宁主义，但我更赞同高举毛泽东思想，走有中国特色的社会主义道路；

2、企业管理需要逐步完善、不断进步，有问题时就要立即改善，而不要等到积累到一定程度或病入膏肓，病急乱投医，甚至把自己原有的管理基础推倒从来；

3、企业管理必须依据企业自身情况，与各种理论相结合，合理消化并灵活运用，绝不能盲目跟风，追求管理上的时髦，更不可照搬照抄！武装夺取政权”的观点与理论绝对正确，但前苏联走的是“城市辐射农村”而伟大领袖毛主席领导中国共产党走的却是“农村包围城市”，观点一样，但方法截然不同，同样取得了革命的胜利！

4、我们学习HR三支柱理论绝对不能认为传统的六大模块就已经过时，必须淘汰，而把人力资源管理按照COE、HRBP、SSC三大模块进行盲目的机械划分。我们是要学习HR三支柱的理论精髓：专业的人干专业的事，提高反应速度，一切以业务为中心，实现HR价值输出最大化！

二、我们要如何正确理解并灵活运用HR三支柱理论？

杰克.韦尔奇认为“人力资源负责人在任何企业都应该是第二号人物。”说明了人力资源管理在现在企业经营管理中的重要地位。但中国99%的企业做不到。为什么呢？因为人力资源部没有创造这么大的价值，业务发展很快，但HR总在拖后腿。所以，很多人认为人力资源是“秘书”，是“警察”，真正认为HR是“业务伙伴”的企业和老板凤毛麟角。

人力资源定位必然经历支持业务、业务伙伴、业务驱动三个阶段。

2009年1月，华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上以《让一线直接呼唤炮火》为题发表了重要讲话：“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而我们现在是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制经营的风险，自认而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。”“我们要积极的先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非重要干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。”“我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目标，就是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。”为华为组织变革推进，特别是为HR三支柱模式导入，从企业现状分析、改善需求、推行目的、达成目标等方面做了充分的说明与动员。这就是华为为什么能成功推行并成为推行HR三支柱管理模式标杆的根本原因：符合企业发展的客观需求、有基于事实的分析与决策、有清晰的目的与目标、有强有力的组织与推动。

我想，任正非的远见卓识指明了很多企业老板现在面临的困境和困惑，华为成功推行HR三支柱模式并产生巨大的管理效益也是很多老板基于学华为而决定推行HR三支柱的又一个重要原因和外在因素。

我有一个朋友，公司总部在深圳，制造基地搬迁到了江西。没多久，公司人资管理就出现了问题：内地招不到合适的HRM或HRD,制造基地的人资管理没人牵头，总部的HRD每月只在江西呆一周，导致制造基地的很多人资政策落实不到位。特别是制造基地的人资工作人员不知道要听谁的，组织架构属于总公司人力资源部，当然要听总部HRD的，但实际工作又要接受制造基地总经理的管理，不听也不行。总部HRD时常指责制造基地总经理越权，制造基地总经理认为总部HRD管得太宽，自己在制造基地人资管理上没有实权，办一个普通员工入职，嘉奖一个员工都要左请示右汇报……老板为难了，找我咨询。经过一个月的调查诊断，我建议老板推行HR三支柱管理模式：

组织设计：

1、制造基地的所有人资政策和制度流程由总部HRD负责拟定或审核或批准，制造基地必须遵照执行，不断擅自修改；（确定COE）

2、制造基地招聘人资主管一名，负责人力资源的日常管理及相关人资政策、规章制度推行。管理权限、评价权限归属制造基地总经理，但必须定期或不定期地向总部HRD反馈执行情况、提出改善建议；（确定HRBP）

3、分公司招聘人资文员3名，分别负责员工招聘及档案管理、薪酬管理与核算、绩效及人员异动管理。管理权限归属总部人力资源部，制造基地人资主管协助日常管理，制造基地总经理负责监管。三名人资文员平时与网络、系统、邮件的方式与总部人资专员进行工作沟通、对接，总部人资专员每月地到制造基地对三人工作开展情况和结果进行稽核、培训和指导，（确定SSC）

4、制造基地人资管理工作开展由制造基地总经理全权负责，HRBP必须完全听命于制造基地总经理指挥，SSC与制造基地总经理意见不一致时，由总部HRD负责与制造基地总经理沟通协调，总部HRD负责与制造基地总经理意见不符时，由公司总经理作最终裁决。（建立管控机制）

设计理由：

1、既可保障公司人资政策与人资管理的一致性，又能确保制造基地人资规章制度制定的灵活性；

2、能充分解决制造基地人资管理权限问题，避免交叉管理和重复管理；

3、充分利用总部人资管理资源与专业优势，避免组织架构设置重复和人员职责重叠；

4、能切实掌握制造基地人资管理实际状况，了解实际需求并积极响应、快速决策，避免管理脱节导致的瞎指挥和不作为；

5、利用SSC管理职能，督导制造中心总经理按章办事，避免越级越权和徇私舞弊现象发生。

方案实施后，收效不错。制造基地由一百来人快速发展到四百多人，人资管理架构依然运行平稳，为制造基地生产效益的稳步提升和品质改善活动推行提供了坚实的人资管理支撑和人力供给保障。

听说这个事情后，另一家一千五百人企业的老板慕名找到了我，说他公司也想推行HR三支柱管理模式。我问他为什么？他说他企业目前运行还算平稳，人资管理也没有什么大问题，只是觉得HR三支柱管理模式不错，如果在企业推行可能会带来更大的收益，所以，想尝试。本着负责任的态度，我对他企业也进行了调查诊断，然后，给出了两个结论和一个忠告，供他选择。

1，放弃推行HR三支柱管理模式的想法。原因有三：第一，公司产品结构单一，市场固定且很难再有突破或形成新的增长点，内部经营管理相对规范有序，不存在明显的“痛点”；第二，公司组织架构属典型的扁平化职能架构，分工明确，运行平稳，反应速度能满足市场发展及业务需求；第三，公司人资管理尚处在支持业务阶段，缺乏推行“业务伙伴”模式的基础，如果仅仅只是人资模块推行三支柱模式将导致人资管理的混乱，除了增加人资管理难度外，还将因增加了人资分权管理层级而导致COE与SSC与其他部门间沟通不顺畅，从而影响人资反应速度。

2、可以考虑推行HR三支柱管理模式，但必须做好前期配套及准备工作。建议如下：第一，调整组织架构，成立资源中心（总经办、人资、财务、资材、文职管理平台等）---提供职能支持，控制管理成本；成立市场中心（销售、研发、模具制造等）---快速响应客户、控制销售费用；成立制造中心（生产、品质、工程、设备等）---提供优质产品，控制制造费用；成立文职管理平台---稽核经营管理全过程、为经营决策提供数据支撑和过程跟进；第二、导入阿米巴或独立核算经营管理模式，围绕资源中心、市场中心、制造中心建立个各利润考核和分配财务模块，为推行HR三支柱模式奠定执行业务模块基础；第三，依托文职管理平台，由人力资源部HRD负责挑选合适的3-5人选，按照HRBP的要求加以培训，做好HRBP的人才储备（文职管理平台的文职人员由公司原文职人员共同组成，不存在人员扩编，另外招的HRBP对公司业务和流程不一定熟悉，难于满足各业务部门的实际需求）；第四：把人力资源部和文职平台的相关人员岗位职责重新整合、划分，组建SSC并培训。第五，待上述四项落实到位后，可以有序推行HR三支柱模式，促进公司人力资源管理由“支持业务”型向“业务伙伴”转型升级。

3、忠告：当企业管理水平大于企业经营水平时，企业往往离死不远！

老板听完我的建议，欣然接受并暂停了该公司实施HR三支柱模式的推行计划，说要从长计议，重新规划考量。

好了，今天的分享就到这里了。

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