文|金大松
领导者必备的4种能力:引导注意力、把握意义、赢得信任和自我管理
----本尼斯(Warrrnbennis):全球最伟大的领导力理论大师之一
领导力有原则上的定义,但没有固定的模型!
领导力也不能简单的模仿,如果可以,你想成为哪一尊你崇拜的领袖,那一定有一个标准的学习路线。可惜这样的事没有也从未发生过。至少人的经历、阅历、情感、价值观、个性风格等这些东西无法复制。
管理则不然,它大多可以变成一种技术,可供学习,实践中也可以重复。
如果说管理是一门技术,那领导则是一门艺术!
下面先说领导与管理的异同,再谈HR的领导力构建。
一、领导与管理的异同
管理者要带领他的团队走向成功,领导才能是他的内在因素,管理是他的外在因素。
领导与管理有共性的地方,也有非共性的地方。非共性的也正是这些年国际上把“领导力”这种能力上升到至关重要的地位的原因。
共性的地方是:领导或管理都是通过影响他人的协调活动来实现组织目标的过程。
非共性的地方是:
领导着眼于“人”;而管理着眼于“事”。
从“人”的角度讲,领导者拥有追随者,管理者拥有的是下属。领导者工作主动,其追随者亦主动工作,管理者用制度约束人,其下属工作被动。因此用领导的方式或用管理的方式带团队,其创造性就有了本质的区别。
从“影响”的角度讲,管理的影响力主要依赖于组织赋予的权力,“在岗有权,下岗无权;有岗有权,无岗无权”。领导者的影响力则是内在的、随身携带的,同岗位无关,他更多的依赖于非职务的影响力,如品格、才能、知识、情感、责任感等等。因此职位不能叫一个人发挥领导力,反而是领导者能使职位发挥作用。
管理的经验、制度我们可以引进来,但领导才能必须要透过自我的锤炼与培养。
领导与管理就如同硬币不可分割的两面。其各自运用的比重与企业的层级有关。如图12-1所示:
那么什么是领导力呢?简要地说---领导力即影响力,亦即对人的思想、行为和关系的影响力。
它们之间的区别也可以扼要地说:
管理----让团队执行
领导----让团队自驱
管理者----把事做对
领导者----做对的事
二、HR的领导力构建方向
领导力不能简单的模仿,HR的领导力自然应该有自己特定的修炼方向。
人的经历、阅历、情感、价值观、个性风格等这些变量暂不讨论,我们只说说“出身”的不同,构建的方向就略有不同。
在HR岗位上和在业务岗位上,由于工作场景的不同使得扮演的角色具有天然的差异,业务岗位的领导可以显得霸道强势些,HR岗位的领导就不可以,不是你不会,也不是你不能,而是这样的表现于场景不符,于你不利。一个站在后台的领导者,表现出咄咄逼人、简单粗暴的态势多半只会将事情推向反面,事实上更需要冷静、自持、慎密、服务型的后方领导;而站在战火一线的领导者就大有不同了,战士们需要的是勇敢、激情、威慑、指挥型的前方领导。必要的时候粗暴一点、简单一点倒倍觉你有“人”味呢!
如果是你是贵族出身,就应像项羽那样,霸气侧漏、神勇第一,结果27岁天下王侯一手封;如果出身于草莽,就得像刘邦那样,从善如流、聚智增慧,一点点上位,54岁登基。
以上要表达的是:要基于你所处的“位”去选择构建你影响力(领导力)的恰当方式。
从HR的角色讲,你得准备好具备一把手的能力,干二把手的活,做好你的“陪衬”;
从HR的工作讲,你得学会把业务发展的需求转换为组织能力和人才发展的需求,做出你的核心贡献;
从HR的能力讲,你需要培养“布道”的习惯,经常宣扬和解读企业的价值观,透过它来释放你在组织中的影响。
HR领导力构建方向之所以不同,主要是看现实角色和掌握的有利资源。
HR在企业中的现实角色更像一个组织中的规划者或设计者,而不是带着士兵冲锋陷阵的那个人。因此其领导力应着重从三个方面去构建:规划方向、整合资源、激励人心。
1.规划方向:用投行家的观念去规划自有资源
人力资源部很多时候就像一个大内总管,财务部也许比你离老板更近一些私密一些,但他们比较封闭,与别的部门有一道天然的屏障。人力资源部则不然,它的门完全打开,且必须融入到各部门中去。人力资源部除了着力解决人才供给之外,其实还扮演着另一个很少写在纸上,却又被充满期望的角色:组织系统的建设者。这是一个份量极重的任务,如何把一大帮人高效地组织起来,这是任何一个老板最关切的问题,“人”的背后有盘根错节的若干“系统/流程”,当然还有文化。系统和流程是把人联系起来的明线,文化是把人心聚起来的暗物质,这些归纳起来就是我们说的组织系统。就像说人体:从外表看人只能看到脑袋、躯干、四肢;脑袋上有眼耳鼻舌口;皮肤上有毛发等等。但是人体是如何工作的呢?它的背后就有运动系统、消化系统、呼吸系统、泌尿系统、生殖系统、内分泌系统、免疫系统、神经系统和循环系统来协调运行。这九大系统可以从外表看得出来的吗?大部分都不能,但他们客观存在。同理,把一大帮人高效地组织起来,也要靠有效的组织系统来支持。这件事交由“大内总管”去做当然最有条件。如果你的工作能上升到组织系统建设上,作为体系的统筹者和设计者,其影响力不言而喻!
2.整合资源:用纵横家的手段去整合可控资源
有针对性地整合、内化相关资源,并积极影响相关人员决策与行为,从而实现个人价值或组织效益最大化。这既是成为业务合作伙伴的工作方式,也是HR在组织中建立影响力最为有效的途径。一般而言,组织内部没有谁能比人力资源部更适合做那个“穿针引线”的人了。
因此HR要善于整合,要搞清楚有哪些家底,有什么资源,要多与业务部门互动,别人需要你、重视你,是因为你能帮它解决它不能解决的问题,你要做一个承上启下、左右逢缘的角色,为他们提供他没有的资源。从这个角度看,光靠专业知识是不够的,你得有与各色人等打交道的丰富经验,得有察言观色的能力;凝聚一切可以凝聚的人,调动一切可以调动的积极因素!
3.激励人心:用心学家的智慧去开发人力资本
HR需要培养“布道”的习惯,把企业的价值观、理念、愿景经常性地表达出来,道理重复讲一百遍就可能植入到他人脑神经中了,成为他大脑编码的一部分,文化的植入过程就是这样的,不断地重复就会引发从众效应。假使这件事没人做,而你去把它挑起来了,就会显得额外的重要。总之,你必须不断地向组织中所有成员传达工作的意义,塑造快乐的工作氛围,成为公司精神的“布道者”,这一点对于像HR一样处于后台的领导者尤为重要。
假如你想检验你的领导力是否成功,一条最显而易见的标准是:有多少人能按你的意图自动自发地开展工作并完成任务?
倘若你决心从HR这个职业线条上成为一个好的领导者,我建议做好六点转变:
① 人生目标从个人理想向组织和下属未来负责转变;
② 心智模式从唯我独尊向视野所及者皆为吾师转变;
③ 工作技能从专业技能向人际技能和概念技能转变;
④ 工作作风从事必躬亲向智慧共享和授人以渔转变;
⑤ 角色定位从技术专家向千军之帅和万人之将转变;
⑥ 管理倾向从被动跟从向主动缔造和引领变革转变。
39楼 伊雯
感谢分享,受教了
38楼 老渔翁1980
领导力的提升是一个长期而艰难的进程
37楼 小马好学
老师写的很有道理,但是身为HR要做到这些感到压力山大。有时候也迷茫于我们和部门管理者的界限,哪些是HR操心的 该管的?哪些是部门管理者该管的?
36楼 林牧
#赞赏# 厉害,收藏了,谢谢金老师!
35楼 Rudy60996
谢谢老师分享。
34楼 Rudy60996
受益匪浅!
33楼 春天的理想
受益匪浅!
32楼 灵BABY
打卡
31楼 丁榕
只有不断地学习,才能提高人力资源管理的水平与能力
30楼 丁榕
只有不断地学习,才能提高人力资源管理的水平与能力
29楼 杨可蓝611
谢谢老师的分享,和大家一起学习实在是太开心了。
28楼 jiananhr
领导和管理不一样,是太不一样了。
27楼 晕水的鱼
领导着眼于“人”;而管理着眼于“事”。
26楼 qzq76
领导或管理都是通过影响他人的协调活动来实现组织目标的过程。
25楼 人力资源小缘宝
老师的分享很受用,给您点赞!
24楼 贵州新置地物业
谢谢老师的分享,喜欢老师的文章。
23楼 梦里惊醒
管理是一门艺术,领导也是一门艺术。
22楼 lidandanzcc
知识真是活到老学到老啊!简直是无穷无尽也!
21楼 无刺冰凌
谢谢老师的分享,看完又觉得自己还需要恶补许多东西。
20楼 诸葛先生
管理当中人走茶凉现象也是很常见的。
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