经理人绩效必修课：指标设置

作者龚俊峰更新于：2019-10-12 10:10 55025

内容来自 2019-10-18 打卡话题

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文/龚俊峰

经理人绩效必修课：指标设置

绩效管理是一个系统，影响绩效管理有效性的因素包括企业愿景、绩效闭环、绩效相关的流程制度，这三方面内容可以形成一个绩效管理的金字塔模型。从角色上看，高层领导、人力资源部、直线经理在绩效管理的各个环节又发挥着不同的作用。

笔者在为中层领导进行绩效管理培训的时候提出过这样一个讨论议题：“在绩效管理的四个阶段，被考核者、直线经理人、人力资源部究竟谁对绩效的影响最大？”为了避免主观的评判，我们引入了重要性排序法，顾名思义，按重要性排序法就是将考核指标按照其重要性依次排序，确定其在整个体系中的权重。

也就是对被考核者、直线经理人、人力资源部三个角色在绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个阶段的重要性进行对比，首先通过比较找出最重要的角色，并赋予其分值为4分，然后找出次重要的角色,赋予其分值为2分，最后，赋予最不重要的指标角色，赋予其分值为1分，分别计算出每个角色的小计，最后通过排序法确定每个角色在绩效管理中的重要性。

表1：绩效影响因子重要性评价表（模拟数据）

角色/阶段	绩效计划	绩效实施	绩效考核	绩效反馈	合计
被考核者	2	4	2	2	12
直线经理人	4	2	4	4	14
人力资源部	1	1	1	1	4

按此方法评价结果竟然是非常的一致，大家都认为“对绩效管理影响最大的角色是直线经理人”。因此，我们可以说直线经理人是绩效管理实施最重要的主体，他们需要指导、帮助员工确定绩效指标和目标值，制定工作计划并为员工制定考核权重、评分描述，并且还需要与员工共同进行定期的工作回顾、绩效反馈，并辅导员工制定培育或改进计划。

因此，作为直线经理人，他们必须具备以下知识和技能：

1.指标来源

一般来说，绩效指标的来源由5方面的内容，包括：“战略KPI（企业战略目标分解）、职能KPI/CPI（部门职能或岗位职责）、关联KPI（内部客户需求或流程）、重点工作KPI（重点工作计划及项目工作）、其他KPI（需改进的工作、安全、事故指标）”。

2.指标设置原则

指标设置的原则也是我们经常说的SMART法则：“Specific ——明确的、具体的、Measurable——可以衡量、Attainable——可以达到的、Relevant——关联性、Time——时限性 ”。

另外，我们也可以将“A”界定为“Agree upon”。它表示指标和目标得到双方的认可，这也是目标设置中非常重要的一个环节。

3.绩效指标建立的常用方法（QQTC模型）

绩效指标建立的方法就是我们常说的QQTC模型，即通过从数量、质量、时间、成本四个维度中一个或几个维度对目标、事件或职能进行提取，从而建立绩效指标库。

在实际运用中，我们可以将QQTC模型、SMART法则、岗位职责对接法结合应用，共同搭建一个绩效指标提取矩阵，以便于可以更加完整、规范的提取绩效管理指标。

表2：绩效指标提取矩阵（简化）

岗位职责	分解维度				指标名称(smart法则)	指标定义	考核时间	考核对象
岗位职责	Q	Q	T	C
职能1
职能2
职能3

4.指标命名

指标命名是指标最直观的呈现，好的指标一定是基于smart法则的结果导向名称。例如：“销售完成率、回款金额、客户投诉次数、报告签批时间、项目结束时间”等。然而在实际过程中仍然会出现两种常见的命名误区，例如用岗位职责替代指标（例如负责**工作、协助**工作开展）、用名词替代指标（行政管理工作、人力管理工作），这些所谓的“指标”显然是不符合SMART法则的，在指标设置的时候一定不可以犯这样的错误。

5.指标权重设置方法

指标权重设置往往是最容易被忽视的一个环节，一般情况下我们都是采用“经验法”设定各个指标的权重。当然除此之外我们还有重要性排序法、权值因子判断法、月亮图法、三因素法等方法对指标权重进行界定。除了经验法之外，我们比较推荐的是权值因子判断法：

权值因子判断法是指将行指标与列指标进行比较并采用4分值。非常重要的指标为4分、比较重要的指标为3分、同等重要的指标为2分、不太重要的为1分、很不重要的为0分。比较结束之后对所填写的权值因子进行统计并将统计结果折算为权重。

表3：权值因子判断法示例

序号	评价指标	评价指标						合计	权重
序号	评价指标	指标1	指标2	指标3	指标4	指标5	指标6	合计	权重
1	指标1	-	4	4	3	3	2	16	26%
2	指标2	0	-	3	2	4	3	12	20%
3	指标3	0	1	-	1	2	2	6	10%
4	指标4	1	2	3	-	3	3	12	20%
5	指标5	1	0	2	1	-	2	6	20%
6	指标6	2	1	2	1	2	-	8	14%
合计								60

根据各项指标之间的对比得分，我们分别计算出各个指标的权重。例如，指标1权重＝指标评分值/∑指标评分值＝16/60＝26%

6.几种常用计分方法

影响绩效考核客观性的有两个重要因素分别的数据来源的真实性和计分方法的具体性，而我们常用的方法有3种：比率法、非此即彼法、减分法。

比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；计算公式： X=A/B*100%*相应的分数，例如招聘完成率、销售达成率多采用这样的方法；非此即彼法是指，结果只有两个可能性，要么满分、要么0分，不存在中间状态，这种方法适合与一些对时间节点要求比较严格的指标；减分法是应用比较广泛的方法，一般和时间、质量有关的指标都可以用得上。

7.绩效指标筛选

在本文中，我们介绍了几种绩效指标的来源，但是指标并非越多越好，我们需要从众多的指标中挑选出关键绩效指标，保证工作有更明确的指向性。

这就要用到八维度法，该方法记录在由彭剑锋老师主编的《人力资源管理概论》一书中。这八个维度包括：“指标是否容易被理解、指标是否可控、指标是否可以信任、指标是否可实施、指标是否可衡量、指标是否可以低成本获得、指标是否与战略一致、指标是否与整体指标一致”，如果我们在以上八个问题都得到了肯定的回复，那么这个指标无疑就可以纳入KPI词典了。

8.绩效指标分解

绩效指标分解包括公司指标到部门指标的分解、部门指标到岗位指标的分解、以及指标规划（时间层面分解），当然从分解层面来看，我们只需要建立三个指标分解矩阵，即指标分解矩阵（部门）、指标分解矩阵（岗位）、指标规划矩阵。

关于指标提取矩阵的知识点，大家可以参考文章《工具推荐：绩效指标提取矩阵》。

表4：绩效指标分解矩阵/绩效指标规划表

序号	评价指标	部门/岗位/考核时间
序号	评价指标	部门1/岗位1/Q1	部门2/岗位2/Q2	…	…
1	指标1
2	指标2
3	指标3
4	指标4
5	指标5
6	指标6

9.绩效激励导向

绩效管理之所以很难得到大家的支持，其中很重要的一点便是大多数都是以扣分为基础的负向激励导向。虽然很多企业实施强制分布，但是我们很多经理人都是老好人，绩效考核最后很多都会出现轮流坐庄，让绩效管理流于形式，最终成为工作的负担。这样的平均主义和轮流坐庄会在部门内部形成温水煮青蛙的氛围，最终使部门丧失激情和斗志；不利于对核心人才的保留，核心人才由于得不到肯定会选择其它平台甚至到了竞争对手的公司就职。

在日本有一句话，垃圾只是放错位置的资源。其实那些绩效一直不好的员工可能通过培训、调岗、换平台等多种方式找到最适合自己的位置。相反如果他们在这样一个环境中失去斗志，最终可能会对他们的生活造成更加严重的影响。

这些影响最后都会由企业买单：“核心人才得不到保留、企业丧失创新和开拓意识、企业核心能力逐步稀释……”这些“老好人行为”可能会如“蝴蝶效应”一般为企业和个人带来毁灭的大忌。

在企业推进日常管理的过程中，如果我们能做到以上前九个方面的提升，那么就能保证绩效管理作为日常管理重要工具。虽然做不到完美，但是可以为以后的变革打下坚实的基础。

10.绩效指标词典

目前很多企业是将各部门可能的考核指标归纳在一起并不断更新，就是所谓的绩效指标词典。其实这种做法是不对的或者不全对的，绩效指标词典应该是建立在如何实现战略和提升绩效的基础之上的，我们需要高层、中层、基层的全员参与、需要结合前段的战略目标分解、需要清晰的岗位职责和流程……

后期将分享从战略地图到指标词典的相关文章和视频课程，给大家详细介绍指标词典的搭建流程，感兴趣的可以关注我，并在第一时间学习。