白睿：组织发展所面临“黑天鹅”事件

作者白睿ODTD 更新于：2019-10-11 11:59 2630

白睿：组织发展所面临“黑天鹅”事件

“黑天鹅”事件频发的今天，之前一向以稳定作为核心命题的组织管理，也频频遭遇“黑天鹅”。面对着错综复杂、动荡不定的外部环境，金字塔层级的组织正在崩塌、90后新一代对组织权威进行了极大的挑战、复杂的企业组织正逐渐变得简单、机械的组织正逐渐变得有机、僵硬的组织正逐渐变得灵活。组织的“黑天鹅”究竟会从哪几个方面进行萌发？主要可以从以下几点窥探一下不确定因素。

一、认知盈余加剧组织文化模糊性

一个受过教育或有特殊技能的人，能够利用工作之余的自由时间，即可产生不弱于工作时间的价值，这种能量与效应称之为认知盈余。对于企业文化建设来说，这也是最难建设的一个方面，当用一种主流文化进行宣贯时候，认知盈余往往会产生与之相悖的个体价值观。所以当人们更加依赖手机带来的便利时候，也让生活可以接受的信息越来越多。当具备了可以自由支配时间的能力，就会用更多的时间去提升自己的能力，正是因为人们对未知领域的无限渴望，越是知道的越多，反而发现自己知道的越少。企业文化因此变得越来越模糊，越来越不好评估。

组织文化的模糊性主要表现在度量时组内差别比较大，组间差别比较小。尤其是在认知盈余的基础上，在组织内部，大家对本企业的文化有不同的理解和认识，随自身的认识差异而差异，如果企业文化没能给予企业员工以明确的信息和认知感受时候，这种模糊性就更强烈。很多企业在经历组织变革，当一个全新的管理机制冲击着老旧的管理机制的时候，矛盾冲突也就显现出来，这个时候引起的思想混乱，企业文化也会经历前所未有的考验。

1、未来组织带着一种网络机制，文化带着个人属性

知识经济的崛起，知识型员工是第一类不再满足重复性工作的群体，首先打破科层制的束缚，需要充分的交流和信息共享，三五成群，形成小型挑战性团队，向客户需求进发。这就是网络制组织的特征。也因此成为企业组织革新的新趋势，网络组织的实质上是由若干独立组织构成的一个成员不断变动的组织系统。因此，个人特征融入到组织文化中，文化具有多元的特性。在人员、结构、功能、成本上不是“1+1”的效应，是一种融合、粘合的状态。文化多元，个性融合极大地发挥分工协作的优势，提高组织网络的经济优势。

2、组织使命感正在下降

传统组织是组织最高决策者为顶端，各级行政职位设置相应分工，下级机构既受上级部门的管理，也受同级的监督，还有各项制度规则的约束。如果领导不在，将出现群龙无首、甚至低效状态，组织也趋近解散。随着组织规模的扩大，领导的管理幅度也望尘莫及，组织越来走向失控。流程、制度、规章让组织更加僵化，竞争力变弱。随后互联网时代让一切成为平的，都变成了一个又一个英文名称或者武侠小说花名。只有最适应内部业务发展和外部环境的组织模式才得到尊重，也才能带领组织走向创新和发展。

3、组织愿景只是停留在官网上，愿景激励呈现结构性缺失

公司高层经常会对客户和员工描述公司的愿景，很多企业还让背诵愿景。但是，员工私底下都觉夸夸其谈，愿景虽然美好，就是停留在官网上、文化手册里。这种情况产生的原因是，在大多数时间里，高管只是空谈,只是口头上讲愿景,而没有把公司的战略、组织的行为、激励手段和公司的愿景关联起来。这样员工是感受不到做的事情与愿景是有关系的。所以,他们就会觉得管理者只是在画饼充饥、望梅止渴。另外，也有可能是因为公司的业务并没有朝着期待的方向发展,管理者也没有用一个个小的里程碑来庆祝团队取得的进步。

二、组织绩效的无法量化模块性与超级智能性

很多人在绩效管理过程中要么过于精细，要么过于短期化，要么就是考核激励错配业务特性。组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。一个组织评价组织绩效是很容易的，上市集团公司的年报就是一份重要的评价报告。但是组织与组织间的对比，就显得非常困难。

1、企业一方面强调量化，另一方面又无法量化

精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。但是过度精细化就会导致责任和义务混淆不清，组织间过度计较业绩核算、关注分蛋糕而不是做大蛋糕，正在破坏组织以客户为中心、团队协作的集体奋斗。关注客户响应、团队协同，但是又无法去量化，这些给组织带来了较大的不确定性。

2、考核激励过于短期化，忽略长效激励

很多企业目标都设定在三年内做到上市。然后开始进行目标分解，指标泛滥，最后都会成为无用的表单。过短时间的考核会增加绩效结果泡沫，使考核失去其原本的意义。另外还会使考核的内容失去意义，使之前工作变成了无用功。大多数企业家等不及长期的商业规划，对于组织发展来说，短期指标不具有参考性，长效激励又成为空中楼阁，组织在眼前，却又无法呈现。

3、业务特性错配，失真的考核指标

传统产业过于强化增长速度的考核，与产业发展平缓阶段需要精耕细作的管理诉求不相匹配。既定业务与新型业务在组织绩效管理这里保持了一致性。这就让大多数的指标来源于指标库，而非业务实际。

三、组织领导力成为阿喀琉斯之踵

组织内部效益的良好程度是由管理的严格水准所掌控的，作为一名合格的管理团队，必须同时兼顾组织内部的改革与创新，不能局限在固有的模式当中，一味死板将会导致组织无法适应时局的转变。现如今管理者们所需改进之处如下：

1、企业内部冲突依然是企业发展的掣肘

一部分管理者可能在责任上承担较少，企图避免遇到困难和挑战，无法进行权力的合理行使以及责任承担。对于日常工作活动，有着过度的形式感和官僚化倾向，只注重于文字和表面上的工作，管理上均通过报告和PPT的形式，大胆行权；面对日常工作，形式主义和官僚主义倾向严重，沉湎于文山会海、对于实践当中的，研究调查远远不足，仅依靠于管理经验和以往的教条来工作。

2、高层的“人才蓄水池”变成“人才流沙河”

但凡有变革和创新的地方，就会有阻力和挑战。一个咨询公司报告表示，70%的组织变革失败都与高管有关。变革失败也伴随着大量的人事变动。从高管继任计划到大量高管离职，增加的组织不确定性也是非常大的。

3、高管的团队合力千差万别

团队领导力是指担任团队或其他群体的领导者角色的意图，通常与团队合作结合，具有指挥、负责管理、远见、群体管理和激发、真心关切部属等管理行为。在管理团队内部塑造开放学习的氛围，提倡自我提升。组织管理离不开学习，只有不断学习，才能够合理适应内外部业务环境的转变；对于群体而言，应当注重提升决断和洞察力，增强经营水准。同时，为了适应发展需求，还需加强新业务开拓能力。

四、不是所有的人才都适应新组织

人才作为企业竞争的核心力量，能够促进组织长远发展，达成企业战略目标。现如今企业在人才方面具有着诸多困扰，例如，专业水平不足，结构不合理以及活跃较差等等。组织发展要帮助人才在新组织中学习发展，让人才可以快速适应新团队和工作，尤其是人才的合作能力、影响能力和学习能力，具有这三种能力的人才才能在新组织里游刃有余。

1、人才内外同周边流动机制不顺，队伍活力较差

现如今态势为业务动态变化明显，在团队机制当中，一部分冗余人员得不到高效的疏导和转换，从而使上岗情况出现问题，部门资源调整失误，扩张部门资源供应短缺；员工退出机制欠缺合理和多元化的调整，使员工群体工作缺乏主动性，队伍活力较差。

2、专业通道有着天花板效应，对队伍专业能力有着不利影响

专家发展渠道仍未建立，组织待遇急需提高，主动性和成就感亟待激活，在员工群体当中缺乏技术专业领军人物，导致公司发展以及业务方面的匹配程度较差；石原以及工匠团队在建设方面需要体系化调整完善。

3、人才队伍结构缺乏体系调整

目前对于客户而言，由于数字化的展开，需求和商业模式以及商业竞争都有了新的变动。现有的团队在知识技能方面结构较为单一，成本同年龄结构匹配难，急需升级转化，避免以往优质人力资本成为现在公司消耗上的沉重负担。

五、找不到一种组织形态同业务发展速度相匹配

业务发展快速的企业很多，组织发展快速的企业就凤毛麟角。因此大量的不匹配不适应导致组织一个月调整几次的现象大有存在。组织结构务必进行调整完善，应当立足于业务结构转变以及企业发展的基础。但可能会出现企业组织结构同业务转变不匹配的情况，使公司战略无法达成，通常情形如下：

1、新业务挑战常态化，成熟业务却组织僵化

组织设置一味追求标准，上下匹配，使得难以满足客户变化所需。资源投入和组织形态对于现有的业务发展阶段无法满足，对于效率的提升主要由人均指标达成所提供，欠缺一定机制来合理安排业务资源，从而使冗余资源和新业务联络嫁接。

2、过度管控成长业务与新发展业务，组织探索缓慢

由于审批程序需要诸多流程和管控，这使得组织调整无法适应新业务，进而导致效率低下。组织发展缓慢，未来组织的探索工作投入就会少。