文|诚敬
实际上,我发现针对HRBP频频被业务部门吐槽的问题,目前主要有两类声音或者说两种归因:一是归因于业务部门,一是归因于HRBP自身。而现实中的情况往往是两者的综合,即不仅HR要成为业务部门的伙伴,而且业务部门管理层也要成为HR的伙伴。HRBP与业务部门的伙伴关系必须是相互的。
一、HR如何成为业务部门值得信赖的伙伴?
HRBP与业务部门建立信任是开展一切工作的前提,具体实现的形式,网上有人总结建议通过三大步骤和三个公式来实现,我觉得非常干货,这里推荐下:
1、建立接触度。公式1:接触度=接触面*接触频度*接触深度
接触度是指你跟业务部门的建立关联的程度。谈信任,总得先接触。具体来讲,要重点关注接触面、接触频度和接触深度。
1)接触面:你接触业务和了解业务都是通过哪些途经?比如会议、数据报表、非正式的业务部门活动等
2)接触频度:每天/每周/每月/每季/每年,你有多少时间是和业务部门在一起沟通交流的,他们经常联系的人中,你是否属于排名前列的
3)接触深度:有没有和业务人员一起跑过客户?足够深入他们工作的场景,业务人员才可能和你说真话
如果你想检测下自己在上述三个方面的水平,有一个简单的办法就是看能不能对下面几个业务的问题对答如流:
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行业面:你们公司目前所处的行业是什么领域的?核心业务是什么?行业的标杆都有谁?目前你们公司在行业中处于什么态势?竞争对手都有谁?你们各自的优势和短板在哪儿?
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业务模式面:公司的核心业务是什么,产品都有什么,目标客户是谁,通过哪些渠道可以接触目标客户?怎么和客户建立良好的联系?为客户创造了哪些价值?怎么赚钱,核心竞争力是什么,整体公司的业务流程是什么?
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运营面:你负责的部门的职责与关键业务指标是什么,各个部门之间如何流转和配合,关键部门和关键岗位是谁?
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链接部门:跟你负责的部门的职责范围、工作流程、关键业绩指标是什么,各个团队成员的职责分工及业绩指标是什么,团队成员之间如何协作?
2、建立可信度。公式2:可信度=做事专业度*做人靠谱度
可信度是指让人觉得你是靠谱的、是做事客观公正的,为人是可信的。业务人员具体判断你是否可信,关键看两条:
1)做事专业度:你能通过专业的HR工具方法帮助业务部门解决棘手的人力资源问题,能让业务人员认为你是人力资源方面的专家。
2)做人靠谱度:你处理事情是否大公无私、是否相对客观公正?你为人是不是表里如一,以身作则,说到做到?
在实际工作中,我发现能有效推动制度政策落地的HR往往都是在可信度方面做得很好。相反,更多时候,我看到的是HRM或者HRBP尽管深受一把手信任,但不受业务部门管理者的信任,在他们心中留下的印象是做事不专业,做人私心重。结果就是各业务部门管理者对HR是防备心理,自然是很多人力资源政策成为空中楼阁。
3、建立信任度。公式3:信任度=亲密度*可信度
信任度必须有亲密接触和可靠人品做基础
1)亲密度:参照公式1,通过接触度形成亲密度
2)可信度:参照公式2,通过做事专业度和做人靠谱度获得可信度
如果HRBP被业务部门吐槽,那么请先从自身找原因,结合上述三大公式,找找有哪些地方自己没有做到位的。阿里巴巴内部政委有一个“赢得信任的四句口诀”总结得很好:相互欣赏、偶尔争抢、坚持立场、不时家访。
二、业务中高层如何成为HR的伙伴?
1、业务的中高层真的懂业务吗?
有HR可能会问,业务中高层大部分都是业绩能手晋升上去的,难道还会不懂业务吗?尤其,如果这个问题抛给业务中高层,估计会吐槽的唾沫淹死。但正如“我们天天刷牙洗脸,我们就一定对牙膏了解吗”的道理一样,现实中因为组织层级等原因,业务中高层往往对业务的了解程度严重不足。
最简单的一点,我们可以去判断下,你所在公司的业务中高层能不能建立一套独特的、适应公司实际情况的运营管理系统,这样公司中高层就不需要去天天救火了。
如果业务中高层懂业务,他们能不能将财务目标转化为市场目标,能不能将市场目标转化为内部协作目标。如果业务中高层懂业务的话,我相信他们肯定能说清楚业务需要什么特质的人才,肯定能说出我们的业务人员缺乏什么知识技能
……
我个人大胆做一个猜测,那就是很多公司的业务中高层都是业务操作能手,不是业务管理高手,大部分都是粗放的经验式管理。
所以,如果业务的中高层能多深入一线了解业务,建立起公司的运营管理系统,HRBP的问题就先解决了一大半。
2、业务中高层也应该学点HR管理知识?
我个人所经历的几家公司人力资源管理工作做得好的,有一个共同点就是一把手都是人力资源管理高手,甚至我觉得他们比人力资源总监、人力资源经理都更懂人力资源管理。每次听他们谈人力资源管理,总是有很大收获。
而现实是大部分公司的业务中高层对HR管理和组织管理的知识是严重缺乏的,他们中不少人都还无法深刻理解“人才是公司利润的源泉”、“经营企业的本质是经营客户,经营客户的本质是经营人才”这些话的内涵,他们中大部分人也无法理解“员工动力、员工能力、员工治理”的组织管理内在逻辑。
但凡业务中高层能懂点HR管理和组织管理知识,HRBP的工作就很好推动了。领导层在HR管理和组织方面就这个水平,你让HR去懂业务能有多大作用?关键的组织决定有哪个是由HR单独做出来的?
总而言之,HRBP频频遭遇业务部门吐槽的问题,我认为要分别站在HRBP和业务中高层双方的角度来看,双方必须相互欣赏、相互学习,共同努力建立相互的、共赢的伙伴关系。
54楼 月落乌啼霜满天
666
53楼 Joylin余晓玲
#赞赏# 这篇要收藏学习
52楼 Alie
值得学习
51楼 Sylviaa
干货满满
50楼 努力的混混
点赞
49楼 sq木兰花
HRBP其实是不是可以上岗前先去业务岗轮岗个3个月,这样信任也有了业务也懂了
48楼 四川志仁
BP至少要参加部门会议、看得懂业务数据,私下的饭局能参加的进去,其实,就是一个拉近彼此距离的过程
47楼 宁夏百灵
HRBP频频遭遇业务部门吐槽的问题,我认为要分别站在HRBP和业务中高层双方的角度来看,双方必须相互欣赏、相互学习,共同努力建立相互的、共赢的伙伴关系。
46楼 何诚诚
学习了
45楼 何秀飞
感谢老师分享
44楼 lilyflyup
打卡打卡
43楼 啊丹
人心都是肉长的,取得信任就必须多接触,互相了解,让对方知道你是一个靠谱的专业的伙伴
42楼 lvjie_596
老师分享如何取得信任这一部分确实非常干货了,值得学习
41楼 qqaaa
点赞点赞
40楼 86369569zjz
感谢分享
39楼 安安傻
谢谢老师的分享,虽然看不懂,还是要过来打卡的呀!
38楼 小欢欢呢
很好很强大啊
37楼 王锐
HRBP必须要懂运营思维
安安傻
@王锐:是的
36楼 荻羽
扩大接触面很重要,特别是一些非正式沟通,能够帮助HR和业务搞好关系
安安傻
@荻羽:有道理,说得很赞!为你点赞!
35楼 安宝贝
我也觉得这篇老师写的不错,过来报道
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