文丨董超
这是2019年个人总结第：118篇
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头两天在写作群里，看到了一个昵称为「阿米巴哲学」的写作者。点进去看了看他的文章，意外的和阿米巴没多大联系。
之所以好奇，是因为我们公司也用的阿米巴模式。准确来说，是在设置了「中台」的情况下，将各个「前台」用「类阿米巴模式」开展业务。
说起阿米巴，想必大家都不陌生。
上世纪六七十年代，日本经济进入高速发展期。作为电子行业零部件供应商的京瓷公司，受到阿米巴虫灵活易变的特性，稻盛和夫独创性的开辟了一套新的组织管理机制——阿米巴经营模式。
这一套模式，让稻盛和夫封了神。
他将公司内部的组织划分为一个个微型的「阿米巴」小集体，各个小集体犹如一家家小型公司，独立核算利润。
在保持各小集体面对内外部环境保持活力的同时，以「单位时间核算」这一独特的经营考核指标为基础，追求附加价值的最大化。
所谓「单位时间核算」，是指能够体现单位时间内，生产出的附加价值的会计体系。它所表达的，不是我们通常意义上所说的同样的价格提供更多的优质服务，而是以更少的资源投入换取市场上价值更高的产出。换句话说，它不仅关注产出，也关注投入。
阿米巴经营不同于以往以物为中心的经营模式，它是以人为中心。
以物为中心体现的是产品的工序，如何做到更加完美，体现更多价值。以人为中心则体现在如何以现有的人，通过各种方式换取更多的附加价值。
因此，它是一种全员参与型的经营模式。每一位员工都充分掌握着自己所处阿米巴组织的目标，尽最大努力去达成甚至超越该目标。在追求阿米巴团体目标的同时，实现自身的价值。
实际上阿米巴和现在的项目制有很多类似的地方。甚至是如海尔的「小微」模式。也就是我们所说的，为自己打工。
阿米巴经营需具备三个条件。
其一，精细的部门独立核算管理机制；其二，玻璃般透明的经营原则；其三，必须与经营哲学相统一 。
阿米巴的哲学，有点类似于「XY理论」的「Y」面。讲的是人都是利他的，如果都怀有私心，只想自己做大，别人做小，阿米巴将难以运行。
可我们知道，想要「人不为己」，太难，这也是很多企业没办法真正实施阿米巴的根本所在。现在企业实施的一些类项目制模式，都需要企业中的人具有利他精神。
利他精神的培养，是企业需要重点攻克的部分。不客气地说，有了利他精神，就算不用阿米巴，企业的经营也差不到哪去。因为企业效率低下很大一部分原因，就是「信息墙」和「部门墙」在作祟。
于是，在企业的文化感知层面，以下几点应该重点把握：
充分信任
阿米巴经营模式的基础就是信任，信任员工，充分挖掘每一位员工的智慧和能力。员工不是机器，而是创新和高效的发源地。
传统的绩效考核，绑住了员工手脚，让他们朝着「死目标」前进，于是为了完成目标，很多人都推卸责任。
而阿米巴，就是要让每一个个人和小团队充分发挥其能力，具有主人翁精神，全心全力投入事业中。
要做到这一点，就要充分授权，信任员工，相信他们自己可以把事情做好。
追求共赢
追求共赢不只是一种口号，而应是一种实际的行动。
企业管理者习惯性的用绩效模型，束缚及定义员工，引导他们完成自己分内的工作。但这样就发挥不了团队的协同作用。
企业应该告诉每一位员工，公司的发展是大家的共赢。只有每一个员工为企业添砖加瓦，将企业做大做强，身处其中的员工才能够获利。
全员参与
不是说每一个人做好本职工作，就能被称作全员参与。真正意义的全员参与，是信息的高度流通。
企业担心员工获取某些信息之后，会产生不利的影响，但往往是因为这种有意识的隐瞒，才导致了问题。因为员工不知道，就会胡思乱想。
这就像路遥先生在《平凡的世界》中描述的那样，集体制时大家都吃不饱饭，但包产到户后，反而吃上了白面膜。
集体制时，大家都担心自己做得太多拿的太少。包产到户后，大家的目标就是一致的，都想过得更好。
随着市场环境的变化，企业也会对其结构进行调整。组织在发展，我们就不能用一种固化的思维模式去看待。
阿米巴只是我们应对企业变革的一种方式，它并不是万能药。就像阿米巴也涉及到企业文化一样。没有哪一种管理模式可以脱离组织而存在。
尤其当企业做大做强之后，各种企业病也随之而来。阿米巴等模式的存在，就是为了解决这些企业病。
面对经营环境的困难，谋求突破是企业必须具备的心态。阿米巴的思想就是一种具象化的组织困境解决方案。
解决任何问题，本质上都是类似的过程：清晰的期望结果，目标达成所需要的条件，目前实际所在的定位，缩短这种差距的可行方式。
因此，在整个阿米巴变革过程中，可以依照实施目标，实施步骤，实施计划三个部分来展开。
首先是实施目标的确定。
阿米巴的本质，就是在降低成本的同时，拉高企业的利润产出。这就需要全员参与，人人都成为企业的小微管理者。
在推动初期，就要让阿米巴的经营哲学，深入到每一个员工内心，并让员工从内心理解并接受这种模式。
只有充分的认同，才能产生具体的高效行动。
其次是实施步骤的分解。
每一种经营模式的建立，都需要经过一个科学的实施步骤。企业对模式的成功运用，都有赖于由浅入深的工作推进，最终形成一种行动思想。
于阿米巴而言，实施步骤分成四步：
第一步，划分阿米巴组织。从财务角度出发，可划分为预算型、成本型和利润型等模式。每种模式都有其优劣势，关键在于哪一种更符合企业现有的文化，能够在已有文化的保护下，平稳过渡。
第二步，分摊公共费用。阿米巴实际上也是一种特殊的小微组织，既然如此，从固定资产到人工成本、管理费用，都需要合理分摊。看似简单，实际操作比较难，尤其是涉及到多个部门的费用或利润时，如何划分才能服众，必须考虑清楚。
比如，一个项目，从初级到结束，A团队主导，但后期维护全部是B团队，项目收益如何算？
第三步，建立内部交易机制。自负盈亏，是一大鲜明特点。各个小团队相互提供原材料或半成品，按照合理定价来确定采购成本和产品成本。这要求企业一定要做到公平公正与合理，否则极容易出现，打压上游、搜刮下游以扩大利润的情况。
第四步，与绩效挂钩。小团队的目的，于企业而言，是为了更低的成本和更高的效益。但对员工来说，还是绩效的问题。此时的绩效，可以真正实现「多赚多得」的可能，而不再是吃「大锅饭」。
最后是实施计划的开展。
确定目标，制定步骤后，就要按前期准备落实。计划的开展，一般遵循「短中长」三阶段。短期清晰，长期把控。短期查漏补缺，不断修正，长期稳步前行，逐渐达成。等到一个循环结束，下一个循环也就可以再度开展。
阿米巴是独立核算单位，有独立的完成业务单元，能够把组织划分为执行公司目标和方针的小单位。不过现在来看，类似的团队运营概念都带着阿米巴的性质。
或许可以这样说，在成本和利润的双重压力下，企业都会走上小团队作战的经营模式。因此，了解阿米巴，并不是单纯的了解，而是理解它的思想，结合实际情况，做出自己企业的体制改革。比如「特种部队」，比如「海尔小微」。
上榜得茅豆
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11楼 nabisapper
号称青岛市第二监狱的海尔的“小微”也只剩下“雷神电脑”这块遮羞布了。
10楼 yumumu
在缺乏有效竞争的环境下，阿米巴最现实的利益来自于相互之间“敲竹杠”
9楼 好豆豆
中国照搬稻盛和夫的阿米巴经营，是不合理的
S_1332902142
拿来主义不适合中国企业
8楼 猪小迪
经验总结，学习了
7楼 reyue88
阿米巴经营模式的基础就是信任，信任员工，充分挖掘每一位员工的智慧和能力
6楼 qq兰兰
感谢老师分享
5楼 德农
阿米巴是一种全员参与型的经营模式，在追求阿米巴团体目标的同时，实现自身的价值。
4楼 艳親
感谢分享，学习了
3楼 kartharine
稻盛和夫很牛，经营管理大师
2楼 winyyy
好深奥呀，没看懂，只知道有些培训机构在炒阿米巴
1楼 changyan
几年前阿米巴很火，我至今不知道到底是个啥