权责清晰是管理秩序清晰的根本

作者阿东1976刘世... 更新于：2019-09-02 18:33 55285

内容来自 2019-09-03 打卡话题

《韩非子》中有这样一则故事：韩昭侯喝醉酒睡着了，掌帽官见他冷，就给他身上盖了衣服。韩昭侯睡醒后问近侍：“盖衣服的是谁?”近侍回答说：“掌帽官。”昭侯便同时处罚了掌衣官和掌帽官。他处罚掌衣官，是认为掌衣官失职；他处罚掌帽官，是认为掌帽官越权。不是不担心寒冷，而是认为越权的危害超过了寒冷。

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权责清晰是管理秩序清晰的根本

——越权与渎职都是一样的罪

话外小故事：老鼠偷灯油。

老鼠三兄弟组队去偷灯油。既然组队就有分工，小鼠负责打望看安全，二鼠扶梯，大鼠负责偷油。

后来，那负责扶梯的二鼠感觉尿急，就喊负责守望的小鼠来帮助扶一下。打望的就来帮忙了。可正当上面偷油的大鼠正在舀油的时候，却被梯子的一阵摇晃将灯油给彻底打倒。导致油没偷到，还被摔伤。最后三鼠差点全被巡逻老猫给抓住。

三鼠接下来回到洞中开会检讨。

大鼠：老二你怎么搞的，扶个梯都扶不好。

二鼠：不是我的错啊，是老幺没有扶稳啊。

大鼠：老幺？老幺不是在看安全吗？怎么会影响到你扶梯子？

二鼠：我去上厕所了，是他扶的啊。

小鼠：我看到猫来了，以为要抓我们。所以害怕就抖了下。

大鼠：喊你看安全，你却去扶梯。该罚。老二，你不扶梯却到处跑，也罚。都三天不准吃饭。

回话题：团队工作要顺利必须依赖于权责的清晰

在平时的聊天中，我们会时常听到有朋友说最烦这个领导喊做这样，那个领导喊做那样。其实我有时一直都在想，有时有要必要考虑一下，自己正该做的事做完了吗？

自己有多个领导吗？为什么一个领导喊做这样，一个喊做那样呢？喊自己做的事是没有人负责的吗？是自己做得来的吗？是自己应该做的吗？

如果不是。那就应该将自己自己应该做的事先做好。而如果是没有人负责的事，就应该由企业调查分析岗位工作情况后，再行分配。如果是多头领导，就应该明确对谁负责，或者在有多头时，明确先对谁负责。

只有清晰的权责才能让你的工作有方向。不至于对着一摊工作，而茫然不知所措。

一、做别人的事不一定是好事——分担工作一定是别人许可的分摊

在职场其实有一个潜规则，那就是不要越权。搞自做别人负责的事，别人会以为你想表现，会以为你还想什么呢？

所以时常在进行组织建设的分享中，我都会说到组织运行之初一定要先将架构清晰，做到权责明晰。才能让人知道自己该做什么，谁在负责什么，两者之间有什么联系，谁服务谁。

但在实际工作中，我们却也因为各种原因，时常需要同事的帮助，协助。因此，往往都需要需求方发出请求，或者帮助方主动发出帮助的信号。只有双方通过这样的沟通，才能形成权责的明确。

我请求你帮助：所以你帮的事是我的事，责任我担，功劳有你一份。

你主动来帮我：我同意你帮，所以责任我担，是否有功劳须双方协商。

你主动来做事：我没有同意也没有阻止，功劳是我的，责任各负各。

因此，在面对别人的工作职责的时候，我们必须要抱有敬畏之心。要尊重别人的职权，要理解他人的职场安界。

二、企业管理要讲权责，权责是报酬的基础——结果才是报酬的根由。

为什么常说位高权重，位高薪重？

那就是居于不同的权力、责任的人，对应的其应该的付出与应该为企业作出的成果也是不同的。所以在定薪酬时，不同权责的人，会有不同的薪酬待遇。这也是激励的根本。

而在企业中的权责，就是我们在组织管理的架构中，赋予一个工作岗位的职责与适应职责范围的权力。也是企业对岗位任务的分配，利益的分配、面临的风险和可能获得的资源的一个评估。

而岗位权责的设定中，涉及因工作岗位任务而需要的人员编制、工作经费、激励措施、办公工具等的管理手段的运用。

企业架构中的权责不清晰，会造很多麻烦，并使工作无效率。

一是造成企业业务链存在职能空缺或重复。

权责不清晰就可能让人觉得这个事不用我管，有人管。形成业务板块的交叉，造成灯下黑，几不管的现象。

二是造成岗位人员工作失措。

人员管理存在多头管理，多头汇报，造成岗位人员的文山会海，岗际关系复杂，工作难协调的问题。

三是造成企业资源的内耗严重。

在不清晰的权责下，会导致多头命令，甚至业务重复的现象。比如有的客户员工甲带着小礼品去拜访了；过两天员工乙又去拜访，又损失人力成本与礼品费用。

而最终形成该客户的业务成功时，到底是谁的业务呢？不知道。甚至可能造成客户认为该企业管理没有沟通与分工，生产管理毫无秩序的不良印象。

而只有权责清晰，就能让员工清晰的知道，你该做的是这事，你该去的地方是那里。那么，对于工作成果的完成度，工作成果的价值衡量，就会易于衡量与评估。也才能实现真正的劳动价值的正确交换。

三、如何主企业的权责清晰——四维度做好权责清理

在组织架构的打造中，我们一定要围绕企业的管理目标，从业务链形成的闭环中去清理。一般情况我们从以下四个维度分析清理：职能划分、决策分权、绩效评估、激励机制。而这也是我们在做好岗位说明书的一个基础。

职能划分：就是要将业务链中所需要的环节指定给某岗位负责。这是要任务指定到岗。要求该岗位的负责人，要对匹配该岗位的资源进行合理利用。这样就能清晰的知道该环节有问题该找谁，成功了是谁的功劳，失败了该谁负责任。

决策分权：在一个工作板块的工作中，我们必须要明白，有义务就一定要有权力的给予。就如一个仓库保管。他的权利就是你没有审批同意的领料单，你就不能领；而一个保安有权按要求你配合进行相关检查。这其实是对该位在成本与激励的上的一种平衡。有了一定的决策权，代表部分对该岗位的一种激励。而相对的其他的激励就可少一点。赋予权力本就是信任与自身价值的一种体现。