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《有限条件下的无限游戏系列》第三集

2019-07-15 17:10:13 阅读(285) 评论(6) 收藏(1)


《有限条件下的无限游戏》

——缺钱缺人缺技术的中小企业之生存智慧系列

(第三集)


3、忘掉市场份额与销售额,关注现金流和利润率;

    摩拜、滴滴曾经一度占据各自市场的半壁江山,但这两家公司依然面临巨额亏损;美团和饿了么在结束了三国杀之后已经俨然形成了外卖市场的双雄格局,但看财报也知道美团和饿了么仍旧处在“战略性亏损”的阴影下;类似的例子还有很多,比如大热门的瑞幸咖啡....

    一切不求盈利(或不是将盈利作为首要目标)只求市场占有率或销售额/交易额的市场行为不一定是耍流氓,但一定是慢性自杀。这种打法在钱多人傻的互联网时代曾经也被冠以“流量思维”、“互联网思维”的美名,结果不言自明,被残酷的事实一次又一次的打脸。

    如果说大企业或不差钱的公司、依靠这种耗死对手再去割韭菜来实现盈利的方式是一种简单粗暴的竞争战略的话,那么中小企业如果在进入市场伊始就没有设计好能带来充裕现金流并且能够产生利润的商业模式就去开展业务的话,通常的结局必然只能是破产倒闭,被收购已经是最好的结局,但通常都不会有接盘侠会这么干。

    短期内没有利润并不会死亡,但短期内没有现金流就一定会挂掉,尤其是大量运用财务杠杆、负债率较高的企业,而资金实力不强的中小企业就更加应该避免选择这种战略和战术。市场占有率不是不应该追逐,但至少也应该等到自身实力足够强大、家底足够丰厚并且能够打一场中等烈度的消耗战之时;此外,如果公司在刚开始运营之时,产品或服务的利润率就不高的话,通常很难在日后通过扩大市场基数或客户基数来提升利润总额,因为这样的竞争方式代价太大,并且要求产品与服务有较高的利润率。如果企业从事的是低利润产品或业务,那么也无法通过这种“撇脂”战略来扩大市场份额——低质低价模式是最简单也最容易复制的一种模式,依靠这种模式别说逆袭,就是想做大做强都非常困难。并且,低利润产品通常很难在后期通过产品与服务的升级来提高企业/品牌/产品形象——低端、低附加值产品与品牌的逆袭之路非常艰辛,能华丽转身的企业百不足一,杨老师不建议你的企业尝试这么做。数码设备里的小米、汽车行业里的比亚迪/奇瑞/吉利/长城就是最鲜活的例子!(小米的困境与华为的崛起,能解释许多问题,而自主汽车企业通过推出新品牌来走所谓的高端路线,目前看来并不成功也很难继续下去)

    在财务管理领域,利润额和利润率并不是同一个概念:利润额通常是以时间轴为单位,去衡量一个企业、一个产品或服务在单位时间内所产生的利润之总和;利润率则是以单个产品或服务的附加值为单位,去衡量一个企业、一个产品或服务的边际利润或含金量。由于中小企业无论是规模、实力、业务种类/范围、人才密度通常都无法与大企业抗衡,所以更应该将资源与能力聚焦在少数几款产品或业务上,这也要求中小企业更适合采取业务聚焦(见上文)的方式来做精、做专、做特、做新某一业务或产品,如此一来可能尽管销售额并不多,但利润率却并不低。

    一言蔽之,中小企业更应该关注产品与服务的边际利润率和公司自由现金流,其次才是销售额,但在有足够丰厚的身家或能力之前,不要过多考虑也不应去追求市场份额,更不要妄想把利基市场和小众产品做成大众市场大众产品,因为这会招来重量级对手,通常都只会引火烧身而不是火中取栗,跟找死没有区别。并且,如果关注重点是销售额的话,很容易产生多元化与盲目开发新产品的冲动;而如果关注重点如果是市场份额的话,则容易被竞争对手的市场行为所左右而不容易保持定力。所以,做好自己的事情、做好自己的产品,只做某个单一业务或产品并持续稳定和提高利润率,确保注意力与资源高度集中,反而会更容易成功也更持久!

    所以,中小企业的老板们,固然要认真思考做什么,但更需要审慎思考和选择去不做什么!


4、竭力扬长避短,如果没有核心技术,至少也应该有竞争优势或独到之处;

    先说扬长避短。木桶理论告诉我们,一个木桶能装多少水,取决于这个木桶最短的板子有多长;而长板理论告诉我们,一个人一个组织应该竭力去绕开短板,并最大限度的发挥其长处或强项。这两种理论说的都对,但区别在于木桶理论脱胎于工业时代,而长板理论源自互联网时代;前者最终想要阐述的观点是每个人每个组织都应该弥补所有的短板,让自己没有明显短板,这就意味着无论是个人还是组织,都需要分散出许多精力、投入更多资源和代价去弥补自己并不擅长的短板上。而长板理论则代表一种全新的解决方案:不必要去花费巨大代价去弥补自己不擅长的短板,将短板外包给擅长的个人或组织,而自己就专注于把长板维护好,竭力让长板更长、更宽,将长处与优势尽可能的放大。

    相比之下,长板理论更适合中小微企业所学习和借鉴。因为弥补短板的代价太高,周期太长,与其事事亲力亲为不如找更专业的机构或个人来解决。所以,中小微企业老板的首要任务就是要找到、建立、加强自己的竞争优势或独到之处,并且将其持续强化。

    再聊核心技术与竞争优势。没有核心技术的企业,是不是一定就活不下去呢?答案当然不是!抛开央企国企和垄断性行业,也还是有许多企业没有核心技术但同样也可以活的很滋润,但是,没有核心技术并不等同于没有竞争优势,也不等同于没有独到之处!

    但是,科技型公司或技术导向型公司,对高精尖技术的依赖性远远大于非科技型或非技术导向型公司,甚至可以说高精尖技术是这些企业的立身之本。所以,当你去解构某些标杆企业的核心竞争力时,你会发现技术领先程度和技术底蕴,与行业特性存在极强的相关关系;例如在通信、计算行业有华为,在疫苗行业有GSK、默克和赛诺菲,在精密机械制造行业有伊顿、舍弗勒和GE等。

    而在那些非科技型或非技术导向型公司,尽管并没有太高的技术壁垒或要求,也没有过高的人才要求,但同样也有着别人难以模仿的竞争优势或独到之处。例如进入市场的时间更早,对客户需求的响应更迅速,能提供更加定制化的产品与服务,产品的颜值更高,更便捷的购买方式等等。当然,在相同的性能与质量前提下保持低价格也算是一种竞争优势,但这种竞争优势并不能持久而且极易被模仿,副作用也十分明显。

    对于绝大多数非技术型中小企业而言,要实现可持续发展并健康成长壮大,并不是只有走技术升级这一条路,虽然从长远看,这是一条必由之路;但是,中短期内还可以通过在产品/服务组合、营销方式、产品包装方式、售后服务、交付与结算方式等非技术层面上去下功夫,构建起竞争优势或独到之处,这也是一种低成本和低难度的转型升级方案。例如贸易流通企业可以走特殊销售渠道或专注于定制(见本系列第二集),汽车经销商可以往产业链下游延展,进入后汽车市场(维修/保养/改装/救援/美容/车险等)、做汽车金融如融资租赁,这些都是传统的贸易型企业通过非技术升级,而是业务创新的几种常见方式。因此,那些非科技型非人才密集型行业,可以通过这种微创新的方式来实现转型升级。

    篇幅所限,关于非科技型与非技术导向型的传统行业如何转型升级,可以通过重构战略、组织变革的方式来实现,详情可与杨老师私聊,本处不再展开详细描述。


5、实行项目型运作方式;

    不是只有项目型组织才可以实施项目型运作,职能型、事业部型组织结构的企业,同样也可以推行项目型运作方式。

    相比起职能型/事业部型组织,尽管项目型组织并不完美,但其优点亦同样突出,例如项目经理全权负责制、组织目标清晰明确且单一、决策速度快、组织简单、沟通便利快捷、有助于发挥团队精神、有助于锻炼和培养复合型员工。而项目型运作是指企业将不同的业务与产品,按项目制的方式进行全过程运作,涵盖从采购、研发、生产、供应链、销售、客服这六个基本的环节。虽然项目制运作并不一定能提高企业的销售额或利润额,但却可以显著提高决策效率与运行效率、降低人力成本,改善跨部门协作中的推诿扯皮现象。

    如上所述,推行项目制运作并不一定需要建立在项目型组织的基础上,职能型与流程型组织也同样可以采取项目型运作方式。对于缺钱缺人才缺核心技术的中小企业,采取项目型运作方式可以最大限度的将现有人员充分运用起来,实现“一切经营管理活动都围绕业务与发展而展开”的运营,即便在项目团队里会存在着人员技能与素质不匹配、缺乏专业的项目管理知识,但可以通过其他项目成员进行弥补。并且,这种项目制运营方式还能够淡化岗位工作的边界、弱化定岗过于清晰与分工过于明确的弊端(工作边界过于清晰、定岗过于清晰、分工过于明确,对有一定规模或管理基础扎实的企业是好事,但对于缺乏专业人才的中小企业却可能相反),显著的降低职能型与流程型组织对各岗位从业者专业知识与技能的较高要求,同时还因项目型运作对岗位职责边界的模糊化要求,使得一人身兼多职成为可能——如销售兼市场、会计兼出纳、人力兼行政、开发兼测试。尽管这种一人身兼多职、一个萝卜几个坑的方式会存在不少先天的弊端,但两害相权取其轻,至少在企业发展壮大、有足够多的人力和财力之前,项目型运作方式显然是利大于弊。并且,如果项目型运作方式中涉及的某些职能(如人力、财务、采购、法务)是自己所缺乏的话,那么也可以通过外包或寻找兼职人员来完成,而不必事事都需要自己完成。

    总而言之,项目型运作方式既可以在大企业或成熟企业里施行,也可以在初创企业或中小企业里施行。但是在这两类企业里施行项目制运营,可能各自的诉求与目标会截然不同——前者是为了追求效率和速度,并适当兼顾成本;后者是因人施策,是追求财务目标尽可能的达成,是有限条件下不得已而为之的解决方案,而企业的运营管理,从来就没有标准化的解决方案。佛语“诸法无常”、《孙子兵法》曰“兵无常势,水无常形”,其实说的都是一回事。

    无论大企业小企业、无论跨国公司或民营企业,运营时都需要因地制宜、因时制宜、因人制宜,千万不要教条主义也不要形式主义。只要有勇气有智慧有耐心,一手烂牌也能赢,再不济也能将损失降到最低,即便是有限条件下也能将无限游戏继续下去!


(本文版权归作者及三茅人力资源网所有,如需转载或摘录请注明出处!)
杨钢老师

6楼 杨钢老师

真的不是危言耸听——如果HR还是只盯着招聘、薪酬、绩效这点事儿的话,恐怕用不了几年就真的会被淘汰。
战术上的勤奋,弥补不了战略上的懒惰;同样,工具方法层面的优化,解决不了认知、定位、转型上的问题。所以,HR们,为了更好的明天,快点转型吧:)

2019-07-16 10:24:15 回复 赞(0)
公主2692100721

5楼 公主2692100721

谢谢老师

2019-07-16 10:05:59 回复 赞(0)
不舍得

4楼 不舍得

收藏

2019-07-16 10:05:36 回复 赞(0)
阴雨天掉落的伞

3楼 阴雨天掉落的伞

不错,给老师点赞

2019-07-16 10:05:06 回复 赞(0)
zcr心净度容

2楼 zcr心净度容

学习

2019-07-16 10:04:40 回复 赞(0)
海阔天空皓

1楼 海阔天空皓

写的真多,给力啊!

2019-07-16 10:04:32 回复 赞(0)

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杨钢,独立HR/组织管理顾问/战略顾问,十五年管理咨询经验,精通HR全模块与OD,对竞争战略与运营管理均有深入研究与项目..
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