浅析OKR绩效应用

作者李麟 2019-06-28 10:53 77766

内容来自 2019-07-02 打卡话题

【理论学习】火热至今的OKR，HR你是否有新的感悟？

自从OKR传入中国，就一直受到企业的热捧，我们也曾在几年前学习过OKR的相关运用。今天，让我们再来重新深入学习一下。如果你曾使用过OKR，欢迎分享你的经历；或者也可以分享一下如今的你是否对OKR的理论有了更深刻的认识，和新的感悟？

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OKR不同于KPI，KPI是关键绩效指标，OKR是基于目标的关键结果。

简单的说我们可以理解为KPI是岗位职能领域的关键指标，而OKR是达成这个关键指标，执行过程当中的关键任务结果指标，一个是考核结果，一个是考核过程。

OKR的优点在于他能将任务进行分解，分解到具体业务流程中考核过程结果，从而通过过程去保证结果，使结果受控。

浅析OKR绩效应用

以招聘岗位的考核举例。

招聘领域的KPI考核通常是考核招聘配置的到岗率，人员招聘到岗的绝对数量等等。那么OKR，主要是通过是达成配置到岗的指标，以这样的目标为导向而需要分解到相关过程，并且考核相关过程的结果。

比如当月需要招聘配置20个人。那完成这20个人招聘配置，需要怎样的流程？一般的话，需要首先是筛选简历、然后电话邀约、进入初面、推荐复式、最终终面。样的流程OKR主要是考核每一个这样的流程中的过程结果，通过结果去保障最终达成20个人的KPI指标。

那这个时候我们就可以定义各项过程结果指标比如通过筛选有限简历后我们需要对这些简历人选电话邀约每月邀约量不低于1500个，然后要求初面人数不低于200个，推进复试不低于不低于30个，要求终面不低于25个。最终基于此我们就能够保证最终20个录用配置的指标。

这个时候我们会发现一个问题，就是我们在设置这些过程指标的时候，过程指标设计多少合适？初面量要到多少才能保证复试达到一定数量、进而保证终面、录用等，这个就依赖依靠于我们在以往工作的大数据以及经验的支撑，关键结果设置过低无法保障目标达成，过高则违背“绩效跳一跳够的着”的原则，所以OKR指标的设置瘦经验影响判断。

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依靠这样一个转化率，最终实现我们达成配置20人的目标，其中还有一个关键的问题，对于达成目标，我们如何界定、识别OKR的关键过程？招聘20人，我们过程要设置电话邀约、初面、复试、终面，那其他岗位如何设置？

有两个参考方法:

按流程拆分。根据业务的流程属性，找到业绩里程碑节点，进行节点的关键结果考核，上面提到的招聘任务关键结果就是典型的按照流程拆分。

按照业务并列组成结构拆分。将目标进行拆分，发现其有并行并列的一些任务组成，这些任务不是流程式的，而是并列的。

比如说公众号运营的，要求的目标是完成2000个粉丝的增粉。那么过程就包括优质的文章推送、线上活动策划、线下拉新推广活动等等，这些任务都是目标分解后的并行的下级任务，通过这样分解设置每个任务的关键结果指标，进而保证实现最终增粉的目标。

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就如前面所说的OKR也存在着一些问题。

OKR是过程任务的梳理，在设定过程结果的标准时会依赖于我们在这个领域的经验及认知，如果了解不足的话，那么结果任务指标合理性会存在问题，进而影响目标达成。

还有一方面问题则是我们拆分任务、划分关键结果时颗粒度的选择也依赖于管理者个人经验与认识，比如招聘岗位的OKR，我们上面提到的用OKR分解成为邀约量、初面、复试、终面等几个指标，但是从过程保障结果的角度上来看，指标仍然还可以细化、甚至无限细化，比如我们下载有效简历数、渠道刷新数、渠道刷新准时率等等指标也同样是能够保障最终目标的，但这个颗粒度在岗位间又不同。所以我们在OKR划分结果任务指标时，对于不同岗位、不同层级、于不同的要求下指标划分的颗粒度等，同样依赖于管理者的个人经验，无法标准化而依赖于经验就会为管理来来较大的变数，进而让工具变成形式。

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