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《咨询公司卖什么&如何提高项目成功率?》

2019-06-06 11:40:19 阅读(464) 评论(2) 收藏(3)


咨询公司卖什么&如何提高项目成功率?

(上篇)


序:

    这个话题其实是个老梗,中欧商学院的肖知兴教授早在十多年前出版的管理杂文集《东张西望》中,就曾对这个问题有过细致的解读,而今天杨老师不过是炒剩饭+加点肖教授未曾言明的料,旨在让更多人了解管理咨询这个行业,以及咨询顾问这个职业,到底做些什么究竟卖些什么。


正文:

    如肖知兴教授所述,从本质上看,咨询公司卖的是“Legitimacy”(合法性)和“Endoresment”(背书),但决定这两种“产品”卖的好不好、客户认不认,还有几个关键要素需要具备!

一、咨询公司的行业积累与专业能力:

    从业务范围划分的角度看,管理咨询公司通常有三种类型,其一是综合型的管理咨询公司,此类咨询公司能提供战略、运营、营销、组织、HR、IT等多职能多模块的咨询服务,或者说从总体战略到功能型战略的咨询服务,以及运营咨询服务都有。多职能多模块咨询公司的优势是能提供相对较为多元的视角,既能充分考虑公司总体战略也能立足职能战略,但不足在于容易跑焦、即不容易聚焦于某个行业或某个功能领域,存在杂而不精、全而不透的短板。

    还有一种是行业型管理咨询公司,此类咨询公司通常聚焦某个单一行业,能提供从特定行业的公司战略到运营甚至到生产管理的解决方案,此种模式也称之为垂直聚焦。行业型咨询公司的优势是对特定行业会有更加深刻的理解,理论上会有许多同行业的标杆企业可作为学习和借鉴,同时也因为聚焦特定行业,故而对这些特定行业的共性问题会有更加深入的理解和掌握,但不足在于如果行业规模过小,则无法养活咨询公司,并且过于聚焦行业会导致视角变窄,从而对行业间的跨界与融合的关注不足,而聚焦行业的咨询公司,其生存空间也较小并且发展空间也受较大的限制。因此,行业型咨询公司通常只能选择大行业,例如电力、石化、烟草、银行、建筑地产等“不差钱”且行业规模较大的行业。

    第三种是聚焦于某个职能或专业领域的功能型管理咨询公司,此类咨询公司则聚焦于某个功能领域,如战略、IT、市场营销、HR与组织、企业文化、生产、供应链等,此种模式亦称为水平聚焦。功能型咨询公司的优势是在特定的职能或专业领域扎根,有很深入的研究与实践,理论上会有不同行业在某个相同职能或专业领域的跨行业比对,可供行业内外的客户学习和借鉴,所谓“他山之石可以攻玉”也是这个意思,而且聚焦特定的职能或专业领域,会比聚焦于特定行业更加聚焦,对困扰不同行业的相近问题会有更加多样化的理解和解决方案,但不足在于如果只聚焦或专注于某个领域,就难免对企业的其他职能领域缺乏理解,例如专注做HR与组织,那么对公司战略、对运营就会有所忽略。

    管理咨询业起源于美国,其鼻祖是麦肯锡公司,然而,如果从美国的咨询业发展沿革看,目前已经有越来越多的管理咨询公司从综合型向行业型和功能型转变。究其原因,不外乎三点,一是VUCA时代跨界和跨行业开始成为主流,大而全不如小而精或小而专(垂直行业或聚焦某个功能);二是客户愈发成熟和理性,不需要咨询公司是全能型但需要咨询公司在某个行业或某个功能领域足够专业;三是综合型咨询公司的规模无法做小,而无论是企业界还是咨询界,除了极少数巨型公司之外,企业组织的演进趋势之一就是小型化与专业化(详见拙作《扒一扒组织发展的皮》系列)。

    企业的需求千差万别,选择哪家咨询公司,首先不是看咨询公司,而是自身的实际情况——发展阶段、所在行业、现存问题、人员现状、管理水平。先充分了解自己的情况,对选对咨询公司、选对项目团队、提高项目成功率极有裨益。如同择偶,在择偶之前最应该做的不是列出理想伴侣的清单也不是给dream lover做画像,而是自我分析自我评价,结合自己的性格特质、外在条件和经济实力来择偶,这么说虽然显得有些冰冷有些不解风情,但人类在婚恋领域的决策和行为都可以用经济学理论来解释、用结构化方式来表达。

    完成上述工作之后,才能进入到选择咨询公司的环节,而这个工作也比较简单,不是要看搜索引擎的排名,而是要看咨询公司有没有发表的丛书、文章或音视频或公开课,因为这是衡量咨询咨询公司专业功底非常重要的依据。


二、项目经理的功底与项目管理能力:

    选对了咨询公司只是成功的第一步,但也仅仅是开始,因为项目的成败80%取决于项目经理,而非咨询公司。

咨询行业都是项目制运作方式,具有典型的弱总部、强项目的特点(是果非因),即总部对项目团队的管控力相对较弱(事实上也很难提高),因为智力服务行业不同于实体企业,工作过程和工作成果不可视且难以量化,因此,包括管理咨询、财税审计、法律在内的智力服务行业,都只能接受弱总部、强项目的现实。而项目制的运作方式,又决定了项目经理对于一个项目的影响是巨大而直接的,咨询公司总部很难绕开项目经理去直接控制项目,即便配备项目总监也难有显著变化,且配备项目总监会导致项目成本明显提高。

    所以,选对项目经理就意味着项目已经成功了一大半!其中,项目经理的专业功底可通过TA有多少文章发表、有多少成功的失败的项目经验来识别,以及通过商务阶段的接洽对话甚至是项目建议书来判断TA到底有没有料;而项目经理的项目管理能力,可以简化为通过项目里程碑管理与项目计划、通过结构化试题的方式来判断。

    如同企业招聘人员,面试官或面试团成员的专业能力与经验才是识别求职者是否匹配的关键;同理,选择项目经理时也同样可以借鉴结构化面试的框架流程和方法来选择和识别合适的项目经理。


三、客户的成熟度及需求界定是否清晰:

    咨询公司不是救世主,无法满足每一个客户的需求,咨询公司也无法让那些管理混乱、陷入垂死边缘的企业起死回生。如前所述,选择咨询公司之前需要先了解企业自身的实际情况并明确需求,再根据需求去选择适宜的咨询公司、适宜的项目经理/项目团队。这就涉及到两个关键词,一个是成熟度,一个是需求。

    不用拗口的词汇来装高大上,用大白话来解释成熟度,其实就是两个方面的内容:

1、企业所处的盈利模式是否基本清晰明确?

    咨询公司最怕初创型企业和盈利模式不清晰、经常变化的客户。初创型企业不是不能做咨询,而是因为创立初期的企业具有高度的不确定性和易变性,无论是战略、组织、人员还是运营,都处于试错阶段,因此,即便提交了咨询方案也会随时面临变更——咨询方案与需求的频繁变更是咨询项目的大忌。

    不过,如果企业的盈利模式基本清晰明确且不会有大的变化,那么项目的风险就会大大降低,尤其是从事运营与功能型战略咨询(如IT、HR与组织等)的咨询公司,其项目的成功率就会高得多,而客户的满意度也会更高、更能通过项目来解决问题满足需求。


2、企业的项目对接人与组织的胜任度与与稳定性?

    任何类型的咨询项目都不是独角戏,而是需要甲乙方高度配合的双人舞。乙方水平再高、配备的项目团队再优秀,如果缺乏足够胜任的项目对接人、如果缺乏客户的高度配合,这样的项目不可能获得成功。其次,如果甲方的企业组织频繁调整,或人员变化较大,那么这样的项目也很难获得成功。

    综上所述,合适的项目对接人、相对稳定的人员与组织,是确保项目成功的关键,而不仅仅是咨询公司或项目经理。

    如果符合了上述两个条件,接下来就要进行需求分析,而需求分析也主要涉及两个方面,如下:

    一是希望通过咨询公司/咨询顾问来得到什么?

    这个问题最常见的答案是解决方案。这是80%的客户希望从咨询公司/咨询顾问身上得到的东西,例如战略规划方案、组织设计方案、薪酬福利方案、绩效管理方案、素质模型方案、股权激励方案、营销方案、产品规划方案等等。

    得到了咨询方案只是开始,将方案应用并且取得预期的成效才是重点。所以,所有的咨询公司/咨询顾问都会在方案设计完成并交付验收之后的三个月到半年时间内,参与到客户的实施环节,帮助咨询方案落地并取得预期的成效。这个也并不困难,最多就是会增加咨询公司的人员成本。但是,如果从最终结果或咨询项目的目的出发,就需要客户对咨询项目与咨询方案所带来的预期效果进行充分的评估,并且在项目开始之前的商务阶段进行结构化的表达(包括但不限于量化)。

    以HR和组织咨询项目里最常见的组织薪酬加绩效为例,如果一个咨询方案能够真正做到量体裁衣并且辅助实施落地,那么一定会出现一些可描述或可量化的指标,如人员稳定性提高、员工满意度提高、目标管理工作显著改善、员工业绩评价更加科学更加客观等。因此,无论是什么类型的咨询项目,都需要客户在选择咨询公司之前,对咨询项目的终极目标或最终成果进行清晰的界定及描述。这么做不仅可以最大限度的提高项目成功率,还能为避免甲乙方的纠纷夯实基础。但是,这对企业的基础管理、目标管理与人员能力素质的要求较高,不是所有企业都能做到但企业应该朝着这个方向努力。

    客户想要解决方案是一种最常见的需求,还有一种需求是希望通过咨询公司/咨询顾问的介入,去推动转型或变革。这种需求最难实现,并且最大的难点不是技术因素,而是角色转变和时间周期与成本。因为如果作为乙方的咨询公司要想帮助客户成功实施变革或转型,就必然要深度介入客户的运营甚至是战略制订、人员调整,这显然已经超越了常规咨询项目的范畴,更像是一种管理托管的模式。


    如果客户选择这种方式,首先咨询公司/咨询顾问必然要常驻客户现场,并且成为外部顾问,参与到客户的各项重大决策与日常经营管理工作中。从杨老师经历过的类似项目看,这种深度介入的项目其实更像是常年顾问项目,首先周期至少一年,其次是客户除了需要承担咨询方案的设计费之外,还需要承担替代实施(比辅助实施更深入,类似外包)的费用。更重要的是,这种业务不是所有咨询公司都会去接。但是,果企业缺乏足够专业的人员,或者管理基础较为薄弱,采取此种方式的效果最好,也更容易通过这种类外包的托管项目中培养出一批合格的管理者。

如果企业的需求是第二种(推动转型与变革),那么除了要做好上述准备之外,还需要对项目团队进行充分赋权,使其具有至少相关职能的副总级的角色定位及权限,否则咨询顾问就会沦为一个旁观者和打酱油的角色,而成功推动转型与变革也难以实现。

    以上两种模式各有利弊,也各有不同的适用对象,没有绝对的好坏之分。具体选择哪一种,还需要企业深度思考,充分结合实际情况做决定。

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万年大魔王

2楼 万年大魔王

咨询公司卖的是可复制的经验。不要妄想咨询公司会给企业定制些什么东西,就是通用的模板给你套一下,贵的顾问把活做的细一点,便宜的活就糙一点。咨询公司起源于工业时代,制造业的运作模式,岗位模型,都是属于可复制的,因此咨询行业才得以发展。如果现在还捧着几十年前的经典,来mod在的企业,没有创新没有变革,换汤不换药,这种咨询公司也是早晚被市场淘汰的。为什么肖知兴搞领教工坊,搞私董会,和他的老师杨国安走不同的路线?

2019-06-20 16:11:46 回复 赞(0)
riper

1楼 riper

just looking.

2019-06-11 12:27:55 回复 赞(0)

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杨钢,独立HR/组织管理顾问/战略顾问,十五年管理咨询经验,精通HR全模块与OD,对竞争战略与运营管理均有深入研究与项目..
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