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朋友L和我聊过一次关于绩效考核的事情：
今年1季度她给团队3个下属做季度绩效评分，评完之后发给绩效管理部门，却被告知需要打回去重新修正评分结果。
原因是公司绩效管理规定中有绩效分档的强制分布，L部门只能分配到2个优秀名额，而L给3个下属打的全都是优秀。
思来想去，L综合评估了一下，选择了员工B，将其绩效由“优秀”调整为“良好”。
隔天员工B就来找L理论，面色涨红，很是生气，直接把绩效评估表往桌上一甩“你为啥把我的结果给改了，凭什么我只是良好，他们两都是优秀，我比他们差哪了？”。
L当时脑中想过很多解决办法：
向公司申请，能不能多一个优秀名额；
先打迂回战术，和员工说下个季度一定把优秀名额留给他；
甚至还想到实在不行，就把个人奖金补给他。
以上的处理方式看似你这个上司很通人情，但其实是一种人管人的模式，既不理智也不长久，且没有解决绩效管理最根本的问题。
那如何有效地评估绩效以及处理低绩效员工呢？
一、 正确评估绩效四要点
1、 指标量化，数据评估
管理者在做绩效评分时，很难公正客观的主要原因是因为绩效指标设定和评分标准上会存在“目标不清晰、目标未量化、评分标准无法衡量”等等问题。
绩效指标设定原则是能数据化的数据化，不能数据化的行为化。
同时绩效管理部门需就公司所使用的绩效工具及方法运用进行定期培训，在专业层面为管理者扫盲，是绩效管理部工作顺利推行，提升绩效管理专业度的前提。
2、 加强过程管理，缩短评估周期
无过程，不结果。
很多管理者会纠结到底是考核结果还是考核过程，其实这并不冲突。结果是最终目标，但须就此结果倒逼它的过程是什么，也就是需要通过哪些过程管理，制定哪些过程指标，才能有效促成和保障此结果的达成。
比如一个客户经理，年度考核收入是500万，首先是目标分解，分解至每季度的考核指标是多少，以及就此每季度的结果指标，需制定为其服务的过程指标，比如客户拜访率、客户覆盖率、市场调研分析报告、客户净推荐值以及其他相关指标等等。
并且因人大多只记得近期的事情，对较远的时间周期里的过程表现会越来越模糊。所以除了目标的分解和制定，做好平时（至少每月度）过程资产的收集、整理、分类、汇总工作，尤其重要，此为绩效评估（季度/年度）的依据。
缩短评估周期，能更好地提升绩效评估的及时性，若过程中出现问题或员工对某些有存疑，也可及时解决。
3、 评估方式多元化
很难有百分百的数据量化和充分的过程资产依据，再加上若只有上级给下级评分这一种单一的评估方式，会影响被考核人的感受和绩效评估本身的公平性。
所以很多企业会运用多元化的绩效评估方法，比如赋予“自我评价”一定权重，给予个人自评的权利，同时也能看出其本人对自己的认知度是否客观；或通过360评价，通过该岗位的上级、下级、同级以及客户维度综合评估。
评估方式多元化，相对公正，也更有说服力和影响力。
二、 正确处理低绩效员工三原则
1、 第一原则：和自己的目标比
案例中员工B最为生气的其实不是因为得了“良好”，而是他和别人做了比较，觉得领导对其的评价差于同事。
人比人，气死人，这是人之常情。
但绩效评估最要不得的就是和别人比，甚至某些管理者还错误地引导员工“你哪里哪里不行，你哪里哪里比xxx要差”，这是最为致命的。
真正应该对标的是外部，再就是自己。
L和员工B说的是“你怎么能和别人比呢，而且你怎么就觉得自己付出比别人多呢，你看到人家小李这几天老迟到，但他上一周为赶一个项目连续加班到晚上11点你知道吗？而且我是把你当做我的B角培养，对你的要求自然要高于其他人，你们的定位是不一样的。
员工B听后态度缓和下来，说了句“哦，那我明白了”。
首先，每个人更倾向夸大自己的付出和努力，别人的很多付出是他没有看到的。
其次，内部即使同样的岗位，但因为定位不同、资源不同、个人的能力和状况不同，都会导致不同的绩效表现，有差异也是正常现象。
L和员工B说“我们来把目标回顾一下，看看当初定的目标哪些是超额达成的，哪些基本达成，哪些还没有达成，哪些是靠公司资源完成，哪些则完全通过你个人努力完成？”
当员工B看到他目标只达成80%，并且80%里有一半是公司资源及L帮扶达成的。
这下，员工B开始不好意思起来。
整个谈话过程，L都很有耐心地倾听，帮他梳理目标，以及依然对他有肯定地谈心，最后员工B安心又有一些歉意地离开了。
绩效面谈第一原则，是先肯定，耐心倾听，再回顾目标，依据事实分析，让员工与自己比，与自己当初定下的目标比。
2、 第二原则：用事实和数据说话；
如果L自己都不清楚当初给员工B定下来了哪些目标，以及没有对每一个目标达成过程的管控，没有提前做好配套的相关数据和资料的收集，就很难让员工一定程度上心悦诚服。
通过数据化管理，过程管理，做好过程资产沉淀，做绩效面谈的时候你才心里有底，也才能让员工清楚了解到自己的差距，对自己目标达成和个人能力有清醒客观的认知。
3、 第三原则：低绩效员工的不同处理方式
低绩效员工主要有三种类型：无能力无意愿；无能力有意愿；有能力无意愿。
第一种无能力无意愿，如果是长期表现，基本可以认定不仅能力态度有问题，也很难有长期的可培养价值。这种员工需要通过独裁式管理，必要时及时淘汰。
第二种无能力有意愿，需大力培养。不过前提也要看这个员工的潜质如何，当下企业及部门的定位和现有资源是否容许。
第三种有能力无意愿，得分析一下无意愿的原因是什么：
一种是认可公司价值观，但工作热情不高，需要深入沟通，是哪些方面没有满足其诉求，看是否有解决的办法；
另一种是不认可公司价值观，基于劣币驱逐良币的道理，则需要及时清理。
关于低绩效面谈，总结为以下几点：
1、 提升公司整体的绩效管理工作的专业度，加强过程管理；
2、 围绕绩效面谈三原则，及时、耐心地与低绩效员工进行面谈；
3、对于需要处理的低绩效员工，心要慈，但刀要快。
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3楼 StanHuang
不知道这个案例是否是真实的，隔天员工B就来找L理论，面色涨红，很是生气，直接把绩效评估表往桌上一甩“你为啥把我的结果给改了，凭什么我只是良好，他们两都是优秀，我比他们差哪了？”。就凭这一点，这种态度、这种诉求方式，这个员工能称之为优秀？
2楼 StanHuang
1楼 系主任
员工绩效有差异，但差异不明显的时候，更应该做好绩效面谈，及时疏导员工的情绪，帮助员工摆正心态，在之后的工作中不断进步~ 各位在学习的小伙伴，你有遇到过这样的事情么？你是怎么处理的呢?
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3楼 StanHuang
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2楼 StanHuang
不知道这个案例是否是真实的，隔天员工B就来找L理论，面色涨红，很是生气，直接把绩效评估表往桌上一甩“你为啥把我的结果给改了，凭什么我只是良好，他们两都是优秀，我比他们差哪了？”。就凭这一点，这种态度、这种诉求方式，这个员工能称之为优秀？
1楼 系主任
员工绩效有差异，但差异不明显的时候，更应该做好绩效面谈，及时疏导员工的情绪，帮助员工摆正心态，在之后的工作中不断进步~
各位在学习的小伙伴，你有遇到过这样的事情么？你是怎么处理的呢?