十步教你零基础搭建培训体系（五）

作者元辰老师 2019-05-15 21:35 4865

十步教你零基础搭建培训体系（五）

一个培训专员如何从零基础，在一年半内搭建起并落地整个公司人才培养体系，保障公司在一年半内从700人工厂成长为5000人集团公司（目前已经万人规模）的人才梯队建设，支撑公司顺利在主板上市。

《十步教你零基础搭建培训体系》系列文章三大特点。

特点一：1.杜绝碎片化内容，系列内容一脉相承。

特点二：2.贯穿实操案例细节（管培生项目，基层干部项目，工程师项目，中层干部项目等）。

特点三：不仅讲WHAT，更深度解析WHY和HOW。

你，不仅是在学习一个系列文章。

更是在学习一家企业从小公司蜕变为主板上市集团的整部培训管理发展史！

开眼界，涨知识，学技能，得结果！

《步骤一：单线切入精选培训项目》、《步骤二：以终为始提炼培训需求》》、《步骤三：慧眼识珠精选精选培训人员》、《步骤四：因地制宜开发学习素材》订阅后，可以在前文阅读。

书接前文

说起培训评估，是否有以下的场景：

培训课程与企业实际需求脱离，听起来道理一大堆，听过后没有一个理；

培训过后发个问卷给大家填填，让大家对课程的满意度进行评价，收集一下结果汇个总？

让学员做做试题，参照答案打分，分数就是课程好坏的结果？

个个老师的考评分数都很高，培训结果却没有？

培训时学员激动万分，要状态有状态，要激情有激情，回去之后却是要啥没啥？

交个培训报告，汇报下本年度组织了多少场培训，多少人参加，好评率多少，以为是完成了培训评估。

到底什么是培训评估？

培训评估包括哪些方面？

为什么要做培训评估？

培训评估到底应该怎么做？

以往的企业中很多培训到最后流产，没有产生相应的培训效果，究其原因离不开培训评估方式的缺失。

本篇文章是培训系列的第五篇文章-培训评估方式设计的操作细则，教你如何从四个层面进行评估设计，确保培训效果的达成。

培训评估的方式一共有4种：反应评估、学习评估、行为评估和效果评估。

但很多企业只做了第一级的反应评估，也就是在老师课上完后发个问卷调查表填一填，对课程是否满意？对老师是否满意？对课堂氛围是否满意？

这种形式的调查最多算是完成了反应评估，缺失了后面重要的三层，根本无法衡量真正的培训效果。这也让很多做培训的小伙伴头疼，一说做培训评估，除了问卷调查感觉无从下手。

那到底应该怎么做培训评估呢？

一、四类评估设计的目的

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1、反应评估

参训的人员是不是想学？

学过之后有没有反应？

有没有受到触动？

想知道这些方面，反应评估的设计是必不可少的第一级观察。

2、学习评估

经过第一级的反应评估调查后，知道参训人员想学，学了之后也有反应，那他对学习内容是否理解？学到的技能在工作中会不会操作？这就需要经过第二级的学习评估。

3、行动评估

当参训学员理解了，学会了，也知道操作了，他在实际的工作和生活中有没有付诸行动加以运用呢？要想真正衡量，行动的评估至关重要。它是整个四级评估中最核心的、最有效、也是最难的评估方式，如果想做好最终的培训效果评估，必须先将行为评估做好。

4、效果评估

参训学员有了行动之后，过程中有没有偏差？有没有达成预期的培训目标？必须从实际的效果方面来进行检验。培训的四级评估一环扣一环，漏了一个就会导致整个培训评估缺失、关联不上、无法评估或是评估不准。

知道了设计各级评估的目的后，到底应该怎么设计每一层的评估呢？

二、三要素设计反应评估

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1、认可度

学员是否认可本次培训？学员是否认可本次课程？认可是第一反应，如果参训学员对本次培训不认可，课堂上势必也不会全身心的配合听课，培训效果就很难保证了。

2、积极性

该学员的表现是否积极？培训过程中的配合度高不高？表现的是否活跃？

比如：回答问题的积极性，小活动的参与性。

3、配合度

老师、学员、培训管理者在培训过程中的配合度怎样？能不能达成预期的培训目标？

知道以上三个点后，在具体的操作过程中应该怎么设计呢？实操过程中对于反应评估的设计有两种方式：

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1、问卷调查

此种方式是最为普遍的方式之一。

主要包括:对老师的评估、对课程内容的评估、对学习氛围的评估、对授课方式的评估、对课程实用性的评估等等，在问卷最后还可以加上“你接下来还想学习哪方面的内容？你接下来还想参加什么样的培训？”等等通用型问题。问卷调查的好处是较为简便，收集时间短，省费用省人力，缺点是因为大部分为公司内部的培训老师，上下级关系的实际情况会让打分失真，普遍偏高，让问卷调查失去了意义。

一般公司举行的培训，培训老师要么是本部门的干部，要么是其它部门的领导，参与问卷调查的学员根本不敢填写自己的真实意见，一方面担心在工作中遭到报复，一方面因为中国人好面子的根源，本来也认为老师讲课挺辛苦的，结果问卷调查流于形式，打的分数普遍偏高。

比如：我们曾经组织的一场质量意识培训，参训的对象是公司QC部的共计40多人，老师为其质量部的主管。经了解该主管资历很深，曾在培训公司待过，专门负责过质量的培训，但笔者在跟课的过程中发现，该老师上课平淡无奇，完全是照着PPT念课件，并且还念的不熟，现场氛围差到极点。但因该老师是QC的主管，问卷调查时学员根本不敢乱填，结果培训没有任何效果，分数却还超高无比。我们发现当互相有利益冲突时，用问卷调查根本收集不到真实有用的信息。

2、现场考评

现场考评就不像问卷调查那般，它是最真实有效的观察，是实实在在的现场反馈，得到的结果也更为客观。现场考评主要可以从出勤情况、课堂纪律、回答问题、活动配合度、学员听课状态几个方面进行考察。学员对培训是不是认可，对课程内容是不是感兴趣，出勤率，课堂纪律，学员回答问题的积极性、回答问题的质量，课程过程中对于组织活动的配合度、听课的精神是否饱满，有没有无精打彩，开小差玩手机等等，这些实时的状态最能反映出真实的问题。现场考评虽然可以评估老师是否合格，但同时也是对学员反应的一个反向佐证，假如学员能够尽心配合填写，也是对他态度的一个证明。作为培训管理者务必要做好跟课，通过观察得出老师的水平和学员的反应，及时了解现场的情况。在个人时间不好协调时，可以借助学员的力量协助跟课，确保对现场情况的了解。

三、两个要素设计学习评估

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学习评估包括两个要素：

1、应知：主要是对理论类情况的了解，该知道的知识是否知道？该了解的流程是否了解？该明白的理论是否明白？

2、应会：主要是对实践类情况的了解，该会的技能会不会操作？

具体设计时又分为两类：

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1、理论考试

1）知识试卷：它是最传统的一种方式，但仅能评估一小部分。主要包括选择题、问答题、判断题等一些题目类考评。

2）案例分析：案例的设计比较关键，上课老师的内容讲解、相配套的案例佐证，都需要紧密关联，在进行学习评估的时候就可以将此案例列入考试范畴，用试卷的回答情况来确定学员的掌握效果；案例可以是公司过往发生的、有代表性的，或是未来可能发生的。

比如: 公司曾经对一批优秀班组长进行培训的时候，设计的试卷100分中有80分为案例分析，涉及到6个大题的8大管理技能知识点，基本上将各个部门存在的问题点都涵盖了进去。而且问题都是近一年内发生的，非常有代表性，并且最后还设计了一题：基于发展，公司从800人扩展成1500人，未来要继续扩展到3000人的时候，现场会面临什么问题？该怎么解决？

这些案例就是公司的现实阶段，根据学员对问题的回答情况，不仅可以体现考试成绩，筛选出具有前瞻性眼光的员工，又能够用于接下来的实际工作，让考试和工作紧密相关。

2、实际操作

1）角色扮演：让学员带入相关角色，模拟工作中的实际情景，给出解决问题的有效对策；

2）现场操作：让学员在现场进行实地检验，验证其操作的掌握程度与熟练性。

四、四维度设计行为评估

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关于行为评估要秉承四个原则：

1、教学相长

是指让学员用现学的东西马上教会别人。

比如：我们曾经在设计TWI基层干部基层管理技能的时候，就让学员自己做一份工作分解表，根据他们在课程中所学的工作教导技能回到部门现场教会一名合格的学员，并且保证这名学员学会后还能去教会别人。

2、灵活借力

实际工作中的行为自己无法掌控需要别人配合时，教会学员灵活运用别人的力量来推动行为的实施。

3、实际工作

培训就是用来解决问题的，学员学会一个技能后，是不是运用到了实际的工作中？

比如: 刚参加过绩效指标提炼的学习，正好公司有需求，学员则可以通过学习进行某个岗位绩效指标的提炼，再看结果能提炼出多少份合理的绩效指标，如果都能做好，也就代表着学会了。

4、执行方案

它是更大层面的。

比如一些管理类的培训、大的系列课程的培训，它们的内容非常多，除了一个点，还是一个系。就像我们学习的0基础搭建培训管理的系列课程，它一共有10节课，将整个培训管理的内容都设计了进去，作为学员在学完这些课程之后，每一节课都要对应生成执行方案运用于实际工作中。

就像本次文章分享内容--培训评估方式设计的操作细则，学员学过之后，假如公司正好在做员工培训，就可以参照本课所讲的方式列出执行方案，怎么从这四个维度对此次培训进行评估？假如再有管理类、工程师的培训，则都可以按照这样的思路进行设计，执行方案设计通过后可以立刻运用于当下要做的工作，也可以运用于接下来即将要做的工作。

结合四个维度，在实际工作中应该输出怎样的评估方式呢？

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1、结合本次培训的学习输出和必须要达成的学习目标，让学员制定出实际的工作计划。培训管理者可以提前要求老师要布置学习输出，将实际工作中所要解决的问题和培训目标进行有效的结合，生成实际的工作计划。

2、让学员根据生成的实际工作计划分解成达成的策略方案，并进行详细的描述。

3、根据详细的策略方案分解成能够落地的具体操作细则，即SOP ，它是一个非常明确的标准。

其中，工作计划是个大的结果，较为宽泛，只有一段时间之后才能查看是否达成，它侧重于结果的跟踪，忽略了过程，策略方案稍微好些。

操作细则就更加具体，从什么人？什么时间？什么地点？做什么事？用什么方式做？怎么做？做到什么程度？几个方面进行了详细的描述，行为评估就是要以操作细则为标准，且是基于学习目标和培训目的而生成的操作细则，是能够解决实际工作问题的。

依照这样的方式进行的行为评估不仅准确、简便还轻松，根据大的工作计划拆分每周/每天的小计划，更便于培训管理者在过程中的跟踪和实际落实，通过日常关联的工作更能发现其中的问题。

五、两思路设计效果评估

当行为评估设计好并落实之后，效果评估也就简单很多。效果评估直接取决于行为评估，行为评估已将与工作目标相关联的具体行为输出细化成了操作细则，效果评估时做一个总结，培训管理者不用看每天的具体数据和过程如何，只需根据实情检查结果是否达成。

那效果评估到底应该怎么设计呢？

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1、以终为始

根据培训计划，培训目标有没有达成？达成的即为有效果的。

比如：培训目标是通过参加销售类课程增加销售订单的30%，在行为评估时就可以设计增加30%的销售订单需要做哪些工作？过程中要有哪些行为？培训管理者在过程中要跟进这些动作有没有做到，效果评估时直接看结果是否增加了30%即可，无需看每天的数据。

2、结果证明

比如：之前所提到的员工发展小组，大的培训目标是员工发展小组成员中的管理者在一年时间内培养出一名合格的下属，做效果评估时则是在一年到期后对他们培养的下属进行考评，如果下属的考核合格，培训目标达成，如果不合格，则培训目标未达成。还有一项培训目标是所有参加员工发展小组的成员根据自己的职业规划能够在一年内提升一级并自发自主的学习。是否自发学习可以根据过程中的行为进行评估，如果过程都是自发自主学习，那结果是达成的；职务升一级的目标也可以用结果来评估，一年时间到了，有没有升职，能力有没有提升，很轻松就能判定出来，只要行为评估做的好，效果评估非常简单。

具体可以从两个维度做效果评估：

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1、问题结果

业务运营量化数据目标：比如上文提到的销售订单增加30%；

素质行为明确转化展示：比如上文提到的员工发展小组成员是否具备自主学习的素养。

2、技能评鉴

通用素养技能等级是不是有提升；

专业技能等级是不是有提升。

由此可见，人力资源的六大模块紧密相关，每个模块都涉及对人员的选育用留，任何一个模块都可以做通整个人力资源。培训规划也是根据人力资源的规划得来的，培训过程的学习评估就是考核的一部分，培训效果评估的依据就是培训目标，做好培训过程中的学习激励，将整个培训做好真的可以做通所有的人力资源模块。

那培训过程的考核到底应该怎么做呢？

培训管理中的考核原则：

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1、考核项目：考核项目中分主要项目和次要项目，有些主要项目可以重点考评，有些次要项目可以减少考评或是不考评。

一次培训涉及的点非常多，没有必要将每个点都用于考评项，假如以100分为限，根据自己的目的，重要的点可以设计占比90分，次要的项目可以设计占比10分。

考核项目还分为正向考评和负向考评，也就是加分项和减分项，可以分别根据实际情况进行设定；管理类的考核设计可以加入一些管理性质的指标，比如接班人的培养；个人类的考核则可以多设计个人专业技能方面的指标。

2、目标值：设定目标值要以终为始，根据个人想达成的目的进行设计，多少分及格？多少分晋升？设计时难度要适中。

比如：我们第一次对班组长的培训考核时，想从10个人当中选拔6人，虽然知道这些人的基础比较差，但为了打击有些人的骄傲自满情绪，特地将试题出的比较难，结果最好的才考了50多分。选拔时假如以60分为合格线，没有一个是合格的，后来适当操作调整目标值，便达到了我们的目的，操作中一定要根据实际情况进行灵活变通。

3、权重：要依据主次，将重要的项目和知识点的权重设置重一些，次要的项目和知识点权重设置轻一些。

4、积分原则：区间分布要合理。比如，设计试卷或评估项目时要以自己的目的为主，差距适中，确保在最终评估时分数能拉开，不能都集中在同一区域。

5、上下限：比如，我们在试卷设置时除试卷本身的100分之外还另设附加题20分，用于拔高学员思维及考核他们对培训的内容是否有深层次的理解，并根据公司所能承受的极限范围和个人所能达到的水平，让他们进行挑战，知道自己的极限在哪。

案例一

员工发展小组的评分规则：

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1、每季度考核一次，将四个季度的分数汇总，取平均分作为年度积分；

2、每季度评分包括对其工作态度和工作能力的评分，主管需要从问卷和绩效的结果来对每个下属进行实际的评估；

3、项目评分包括课堂表现、出勤、其它员工的评价及作业的成绩，各自按不同的权重进行分配。作业则是以具体的案例为主，带入实际工作中给出详细地操作思路；

4、主管评分和课堂表现共分为6个等级，其中工作配合度、工作业绩、日常纪律遵守情况等由该学员的直接主管进行评分；课堂活跃度、问题回答准确性、课堂纪律遵守情况，由课堂老师或小组负责人进行评分；出勤情况由小组负责人进行评分；

5、其它员工评价则利用360评估的方式，由该学员周边的同事进行评分后取平均值，为了拉开差异化，分数设计时要与主管评分的分值有所差异；

6、作业成绩属于行为评估和效果评估，由授课老师进行评分；

7、评分完成后信息公布要及时，所有积分在课程结束后一周内公布并共享。

由于是第一期，为了调动学员的积极性，特地将态度评分的权重设计的较高，但在氛围形成之后，要根据自己的目的将态度分相应减少。

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上表是根据评分规则进行的第一季度评分结果：

1、根据不同的课程和系列，将每个学员对应的分数罗列；

2、根据评分规则设置项目和权重，分别对每一项进行加权平均，得出最后总分数；

3、将所有参训学员的分数汇总在一起，得出总评分表；

4、根据分数排出名次，及时公布。

明确的规则和严谨的评估有效避免了评分结果的不公和学员的不认可，在无法区分好坏的情况下，也有效的管控了评估的过程。

案例二

优秀班组长终极课程评定结果：

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优秀班组长的评估方式：

1、整个评估分为四大项：现场验收、接班人培养、主管评价和理论成绩；

2、现场验收占比30%，又细分为6S、效率、质量、作业手法、目视化、人员状态6个小项，如果这6项日常的管理都能做好，则一定程度上体现了管理水平的高低；

其中，6S可以体现该管理者所管理辖区的日常行为，作业手法为该部门的员工是否按照标准的流程操作，分数比例以实际行为结合权重来进行评定及转化。

效率和质量评估来源于一个培训周期内（比如3-6个月内）的绩效，分数为这个周期内每月的绩效数据加权平均数，比如某个班组长，他所管辖的小组在这段时间内所达成的目标值是30，假如达成率90%，转化后则为27分，如果达成100%，按权重转化则是30分。

目视化管理取决于现场的管理情况；人员状态则是以实地观察所得的结果为准。可以趁着这些人员不在时去他的部门观察他下属的工作状态，是积极的？还是消极的？是无精打彩的？还是精神饱满的？是互相帮助的？还是各自为政的？

比如: 有个二次加工的部门共计15人，分为两个小组，笔者在去观察他们的工作状态时，发现外面的小组，新老员工搭配默契，老员工对新员工友好，尽力的协助，还时不时用一些很温暖的动作来鼓励新员工；另一个小组里，员工交流的方式也很合善，工作配合度高，基于这些实际的现象和行为得出，他们部门的员工状态很好，并给予相应的分值。

3、接班人培养占比20%，该项是管理类的指标。学习结束后直接评估其接班人的实际水平，用结果来证明是否合格，同时，接班人的考核成绩也是他上司成绩的一部分，两方互相印证、互相转化，紧密相关。

4、主管评价占比20%，是指主管对其下属日常的行为评估。评分时要依据每月绩效表单里的行为规范进行，所有评估设计都与工作紧密相关，为了避免近因效应，最少要收集6个月内的分数，再取平均值，然后根据权重进行转换。最终分值既可以体现出学员对其主管的认可度，也能让主管尽心培养下属，完成公司人才梯队的建设。

5、理论成绩占比30%，其中20分为理论知识的单选、多选题，80分为案例解答题，案例分析题都是公司各部门近期发生的一些经典事件，或者是公司未来可能会发生的事情，知识点涵盖了整个培训的所有关键技能要点。该项是学习评估的一部分，主要了解学员在课堂上有没有学会，能不能解决问题。在进行每一项分值设计时，定量的分值要稍微偏高，重点关注的项目分值要高，经过这样得出的评估结果不仅能得到公司的认可，各个领导的认可，还可以得到员工的认可。所培养出来的学员也会更加信服培训部门，他们有了一定的实力，在自己的部门内也能获得威信。而有理有据的评估方法也更加接地气，让人无法质疑与反驳。

六、总结

1、培训评估不是走走过场、发个调查问卷就能解决的；

2、各级评估所用的方法和技巧都不相同，要根据实际情况进行灵活调整；

3、培训管理者要恪尽职守，做好跟课工作；

4、培训评估后的结果公布要及时，这样才能起到激励作用；

5、想要确保培训的真正效果，四级评估缺一不可。

今天先给大家重点分享第五个步骤，其他步骤大纲如下，下次继续分享！（想系统学习的伙伴，订阅我，保持关注。）

步骤六：环环相扣关联激励机制

1.激励设计的核心宗旨

2.反应评估中的激励设计

3.学习评估中的激励设计

4.行为评估中的激励设计