三茅

《后危机时代的用人新策略》(下集)

2019-04-04 12:37:35 阅读(1135) 评论(2) 收藏(20)


4、为什么说企业是否招聘35岁+人士需要充分考虑行业特点和职位特点,但更重要的是减少对人口红利的依赖?

    职场35岁现象的文章和报导已经被翻炒了无数次,但更多是从求职者的立场来下笔,极少有从雇主的角度来分析和思考是否需要雇佣35岁+人士的这个话题。今天杨老师就专门聊聊这个话题,不是蹭热点而是这个话题关系到每一个人,包括已是职场主流的90后和初入职场的95后——再过几年,你们也会变老也会成为35岁+;并且,老龄化+少子化会进一步提高职场求职者的平均年龄,所以这个话题无论是从职场人的角度还是从雇主的角度,都值得认真对待。

    杨老师有留意过一个现象,但凡注明不招聘35岁+或30岁+的公司,几乎无一例外都是互联网公司或科技公司,而这些公司都有几个显著的特点:产品和服务以年轻人为主、技术与产品更新迭代快、工作时间长经常加班。这些特点就要求员工必须紧跟时代而且需要了解年轻人的喜好,需要适应快速变化的竞争环境,以及经常性的加班。而30岁+或35岁+之后,人的体能和精力都已经开始走下坡路,开始寻求稳定;恰恰这些变化又与互联网公司和科技公司的要求相悖,尽管这些要求在杨老师看来并不合理。

    所以,本质上互联网公司和科技公司其实是吃青春饭的行业,30岁基本就是这些行业的从业者的尽头,虽然可以走管理通道但千军万马挤独木桥,能成为产品总监、运营总监甚至副总的毕竟是极少数,绝大多数人都只能黯然离场。

    实际情况是,除了互联网公司和科技公司,还有制造业、服务业、金融、零售流通业、医药、节能环保等大大小小数百个行业,并且绝大多数行业都不是吃青春饭、依靠年轻人的行业;相比之下,绝大多数行业更看重求职者的从业经验。如果求职者在某个行业某个领域具有多年经验,对某个行业某个职业非常熟悉甚至是行家里手,那么就应该选择能够发挥自己所长的行业和职业,而不要一窝蜂的往互联网公司和科技公司扎堆。

    从雇主的角度,是否应该招聘35岁+的求职者,也不应该一刀切,还是应该充分考虑行业特点和职位特点。更何况,如果企业只适合“便宜”的年轻人而不适合“不便宜”的35岁+,那么这种企业其实也很危险,与依靠人口红利来维系和少缴纳社保来实现盈利的企业没有分别,都是不正常也是不可持续的。

    人口老龄化速度和程度远比官方统计的数据更严重,企业必须认真思考如何应对,何况35岁+甚至中老年求职者不仅不是不可用,而且正处于职业生命周期里最成熟最稳定的巅峰期,关键看企业如何配置、如何用好。

    日本、德国等发达国家就面临非常突出的老龄化问题,而职场银发族也比比皆是,但这并不妨碍工匠精神也并不影响这些发达国家的五百强企业的竞争力。奔驰、宝马、大众、蒂森克虏伯、丰田、日产、京瓷、德意志银行、三井、日立等五百强企业里,有大量的职场银发族还在工作,从生产制造一线到高管均有分布。除此之外,教师、律师、医生、一线工人、厨师、咨询顾问等,都是有“时间的玫瑰”的职业。就像正在看这篇文章的你,不会去选择一个刚工作没几年的医生/律师/厨师/咨询顾问,你肯定会选经验丰富、阅历丰富的“老司机”。

    是否招聘35岁+的求职者,表面上看是人力资源管理策略和用人理念的问题,但其实是企业成熟度和竞争力的问题。在进入人口深度老龄化和少子化的今天,没有谁可以独善其身;与其去争论是否招聘,不如趁此机会去思考如何提高企业的核心竞争力、如何提高在产业链中的地位,这才是王道。

    前些天的京东和腾讯爆出要干掉10%的高管的新闻,说是要给年轻人腾出上升空间,听起来有道理但经不起推敲。在此,杨老师其实很想问东哥和小马哥:当这些上位之后的年轻人也过了30岁,是不是也要重蹈前任的覆辙,被后浪拍死在沙滩上呢?

    年龄从来都不是问题,有问题的是人;油腻跟年龄其实无关,而是与企业文化和人员管理、更与中国社会的文化背景与传统有关,年轻人是否能够上位与老员工和高管是否应该下课没有必然联系。

    一代枭雄曹操的用人观就非常值得学习,他的用人观只有四个字:唯才是举。正是如此,才成就了他的一代霸业。苦于招人难的企业,不妨读读《三国志》或者易中天先生的系列作品。

    已故的褚时健先生在74岁高龄去种橙子,42岁的任正非去创业做了华为,82岁的王德顺走在T型台,83岁的清华奶奶李路40万年薪应聘淘宝的老年产品体验师….类似的例子还有很多。所以,年龄从来都不是问题,是否应该招聘35岁+的求职者就更不是个问题。


5、后危机时代,企业如何消解社保新政的影响以及如何吸引保留和激励人才?

    在回答这个问题之前,还是需要先了解社保新政(特指社保归税)对企业将会构成何种影响,只有了解了社保新政对企业的影响,才能够回答清楚这个问题。

    总体而言,社保新政的影响主要表现在三个方面:

第一个影响是人力成本的可操作空间被压缩

    足额缴纳社保是基本的法规要求,但由于以前归社保局征收,是否足额缴纳其实社保局基本不会去查证,因为社保局不管企业账务和税务,掌握的数据和信息不全,并且社保局的组织机构里并没有类似税局那样的稽查、稽核岗位,所以基本上都是睁只眼闭只眼,差不多就行了。但社保归税之后,问题的性质就彻底变了——对于一个强力且有实权并且还有着强烈查账和征收动机的机构而言,你完全合规去操作,都还有人能鸡蛋里挑骨头,何况是不足额缴纳,就更会落人口实授人以柄。

    所以,无论是合法的非法的打擦边球的手段,在社保归税之后已经几乎没有可操作的空间;企业能做的合法合规的手段,就变得极其有限。

    万幸的是,当局已经意识到社保归税之后的巨大杀伤力,因此不仅推迟了社保归税的时间表,还三番五次的强调不得擅自追查过往的社保欠缴金额,同时,克强总理也在刚结束的两会上正式表态,将于2019年5月1日之后降低企业承担的社保费率。目前已知的政策、以北京为例是企业承担的养老保险从20%降低到16%,仅此一条就能降低4%的负担,再加上4月1日起施行的降低增值税率,这两项政策大约可以为企业降低4%-7%左右的成本。

备注:截至本文成稿(2019年3月18日),西安这个网红城市正式官宣,打响了社保归税的第一枪,成为全国第一。杨老师对此不做评论,只想说:联想起2017年中西安开始的抢人大战,再到全国第一个社保归税的城市,作为二线城市里排名靠后、薪酬水平低的令人发指甚至不如武汉、成都、长沙等二线并且民营经济很不发达的西部城市,此举将会对就业、税收、招商引资、转型升级带来何种影响,我们拭目以待!


第二个影响是倒逼企业开始重视编制控制,并提升基础管理水平

    虽然早已进入老龄化,虽然人口红利(其实是指低工资的劳动力)消失,虽然就业方式多元化,虽然招人越来越难,但总是有许多企业还对员工流失和高流动率置若罔闻熟视无睹,怎么说怎么劝也是嘴巴说重视、身体却很诚实。

    现在好了,人员编制与人力成本直接跟损益表和利润表挂钩而且成为最大的成本科目之后,企业才会真真正正开始重视管理短板和历史欠账。所以,从这个意义上看,社保新政的确可以倒逼企业重视编制控制,开始向内看、反求诸己,从管理上抓效益、从管理上做文章。这对提升企业素质提高企业管理水平产生很大的积极作用,虽然是被动的,但意义和效果却是积极的。

    查尔斯汉迪说最好的用人方式是一个人做三个人的工作、开两个人的薪水,虽然有些绝对,但道理却是可取的也是可行的。


第三个影响是促使企业重视人力资本,并加大人才开发投入

    目前能查询到的数据是,中国企业的人均劳动生产率(美元计价),在2015年是美国的1/13、日本的1/11、德国的1/12。但是人员工资的增速和增幅以及企业所承担的人力成本增幅却远高于人均劳动生产率的增速,也高于美国、日本和德国的人力成本增幅。

    这几个因素的共同作用下,中国企业就面临重要而又紧迫的任务,即提高产品附加值提高利润率,或者在产品附加值和利润率没有显著提升的前提下,大幅度提高人均劳动生产率,否则将面临收不抵支并走向破产倒闭的边缘。

    转型升级的话题杨老师发表过至少3个系列和4、5个单篇,今天不想再提因为提了也没用。这个话题现在不需要杨老师来说,政府和政策已经在事实上发挥了巨大的力量——如果还不重视人力资本,不重视人才开发的话,企业破产倒闭不过是早一天晚一天的问题而已。

    在本文的上篇里专门提过一个观点:企业最重要的经营管理问题不能指望通过招聘人员来解决!那么最重要的经营管理问题应该由谁来解决?当然是老板!具体包括老板观念的转变和管理意识、精细化意识的提高,还包括对人才开发投入(包括教育培训以及员工激励)的重视,这些问题几乎不可能通过HRM或HRD或副总来牵头解决——没有老板的高度重视和牵头,其他高管根本不可能推行下去。因为这些举措本质上是一次变革,几千年的历史无数次的证明,成功的变革更依赖由上至下而非由下至上。

    向外求而不得,那么企业只能向内看,通过对存量人员的开发来提升素质提升水平进而提高人均劳动生产率,这是最简单易行的方法;企业转型升级需要更高级更不一样的人才,而显然存量人才有可能无法支撑转型升级的要求,但如果可以减少外部需求和外部依赖,将资源聚焦并提升管理水平和素质,引进人才的难度自然会降低。最通俗的说法就是:筑巢引凤,先筑巢再引凤。这是有顺序的,万不可搞反了。

    说完了社保新政对企业的三个影响,再去寻找企业的应对策略就容易许多。总而言之,企业要消解社保新政的影响并吸引保留和激励人才,概括起来共计有六种简单易行的方法。

    其中,消解社保新政的影响有两种方法,其一是多管齐下控制编制并提高自动化程度,其二是从管理要效益。

先说第一种。

    多管齐下控制编制并提高自动化程度是公认的最容易实施、见效最快的方法。主要举措有减员增效、通过自动化设备(如工业机器人)或者非核心/不擅长职能社会化。这三种举措里,前者特指通过优化业务流程、重新定岗定责定编来解决,而自动化设备与非核心/不擅长职能社会化,在杨老师发表过的文章里都有多次谈及,本文不再赘述。但是问题在于,好像很多企业都对这几种方法视而不见听而不闻,总是习惯性的向外看。现在好了,向外看的成本和难度都大大提高,只能逼着企业向内看。

    第二种是从管理要效益。

    这种方法会涉及到企业所有经营管理活动,也涉及所有的业务流程和价值链;具体一点,就是从研发、生产制造、供应链管理、市场营销、客服、项目管理、财务管理、人力资源管理、组织管理,都需要全面提升和优化。所以,第二种方法是一个系统性的解决思路,周期更长、难度更高,但提升和优化更加全面、更加彻底,长期效果也最好。

    以上两种方法都有交集但侧重点不同,前者侧重于硬件、设备、制度与流程,通过减少编制来降低人力成本;后者侧重于人员技能和素质的提升,通过提高人均劳动生产率、降低损耗浪费和纠错成本来提高销售额和利润率。前者相对容易后者相对更难,但有条件的企业最好双管齐下,这样效果最好。并且,无论是为了应对社保新政还是更加复杂和困难的转型升级,都需要这两种方法的配合,所以,现在不做日后也必须面对,早解决更好。

    至于如何在社保新政背景下吸引、保留和激励人才,按类型划分并且从易到难主要有薪酬福利、合伙人计划、股权激励、雇主品牌建设这四种。

    先从最容易的薪酬福利说起。

    GE的前CEO杰克·韦尔奇说过,工资最高的时候成本最低。这句话还可以用另一种方式来表达:你给员工吃草,你将迎来一群羊!你给员工吃肉,你将迎来一群狼!企业不能幻想用五千块钱的代价获得价值两万元的员工,三流的工资绝无可能获得一流的人才,这不是幻想而是耍流氓。

    杨老师并不鼓吹高薪,只是在陈述一个众所周知的事实。不过,高薪并不意味着高底薪低奖金,也不意味着要求企业不顾自身实际情况去盲目开高薪的做法,而是量力而行、尊重行情。具体在操作的时候,可以有许多技术手段来平衡激励的成本和激励的效果,比如导入绩效奖金、效益奖、弹性福利、类包干制等,具体细节篇幅甚巨,在此就不展开描述。杨老师做了十五年的管理咨询,深谙此道也熟悉怎么操作,有兴趣有想法的读者可以找杨老师私聊。

    第二种方法是合伙人计划。关于合伙人制的普及文章,此前已有发表,此处就简单介绍下适用对象和应用条件——对于已经初具规模、业务相对稳定并且度过了初创期但又面临较大的业绩提升压力、并且基础管理不太差的企业,合伙人制是较为可行且成本较低的一种解决方案。

    简言之,符合上述条件的企业,合伙人制更容易为员工信服和接受,并且实施难度较低,也更容易实现合伙人制的预期目的:风险共担、收益共享,并兼顾激励员工和拓展员工的职业发展通道。

    第三种方法是股权激励。股权激励与合伙人制的相同之处在于都能让员工与企业实现风险共担、收益共享,但不同之处在于员工身份的不同(某些类型的合伙人也是股东,即股东合伙人),收益变现的时机与条件的不同(股权激励的收益理论上更大但风险也更高,且兑现周期通常为未来两三年而非合伙人制的即期兑现),以及涉及到的层面不同(股权激励需要从公司治理和顶层入手,而合伙人制通常可以不涉及顶层也不涉及相关法律法规,只涉及业务层面)。

    相比合伙人制,股权激励的效果可以通过IPO来进行放大,所以只要企业上市,无论是科创板新三板还是NASDAQ抑或是国内主板,员工持有的股权都会百倍千倍的放大,让员工一夜暴富。所以早年的百度、最近的小米,才会有IPO之后员工的一夜之间成为千万甚至是亿万富翁的情况出现。但是,并不是说股权激励的实际效果就绝对比合伙人制更好,因为能够IPO的企业太少并且IPO的条件相对更加苛刻;还有一个不容回避的问题是:一旦IPO之后员工成为了千万甚至亿万富翁,你还能指望TA跟创始人一起艰苦奋斗、保持创业精神吗?本质上是为了吸引、保留和激励人才,但很可能到最后却适得其反。

    最后一种是雇主品牌建设。这个关键词听起来似乎和品牌建设有关,但实质上跟品牌建设的关系很弱,其实是由企业文化、基础管理、组织管理与人力资源管理的四个体系来决定的。或者说,雇主品牌建设是通过强有力的企业文化、扎实的基础管理、完善的组织管理和高质量的人力资源管理共同构成的一个结果,而非手段。

    相比起头部公司和五百强企业,在同等条件下第二梯队的企业和行业的后来者以及众多的中小企业,其招聘人才的难度和成本都要明显更高。或者这么说:在同等薪酬福利和工作条件下,人才都更倾向于到头部公司或五百强里工作。原因不复杂,概括起来不外乎几个关键词:强大的公司品牌、还不错的薪酬福利、规范的管理、良好的员工培训和职业发展、强力鲜明的企业文化。

    之所以将雇主品牌建设这种方法视为最难,恰恰是因为雇主品牌建设跟钱跟投入有关,但所涉及的工作里有非常多的部分不是能用钱来解决的,并且周期更长、复杂性和系统性更高,但优点同样明显——更经济、更长久、效果更好。放眼世界看,那些屹立百年不倒基业长青的公司,基本都是在这方面做得好的公司,而非实行了合伙人制或仅靠股权激励。财富五百强里公司,几乎无一例外,不信你可以去查询下。

    后危机时代企业如何消解社保新政带来的影响,以及如何吸引、保留和激励人才的话题,就到此为止。从下一篇开始,杨老师将开始写一些跟管理咨询、跟业绩提升有关的文章,敬请期待!



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林牧

2楼 林牧

“教会徒弟饿死师傅”,但我却奢望能收一百个徒弟,哈哈哈!其实,无论是金钱还是本事,生不带来,死不带走,为何不能让更多人受益呢?可能我愚昧,所以不能明白其中奥妙。

2019-04-15 17:43:00 回复 赞(1)
唐枫

1楼 唐枫

中国有句老话“教会徒弟饿死师傅”,我想主体来源就是人事管理导致的,只是破坏生产力扩大和持续发展的主要原因,结果非常坏,导致中国的大量手工和技术落后和消失。如果企业是长久的,必须考虑年龄化的合理调整和工艺的传承,还得包括精神传承,如果只是为了短期的赚钱就没有实际的意义了。那手下一定是为了工作而工作,何谈忠诚和职业道德。社保原则是保护的机制,可我们做人事的都回避又怕担当,何谈责任。教育育人也是人事的责

2019-04-15 10:10:40 回复 赞(1)

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杨钢,独立HR/组织管理顾问/战略顾问,十五年管理咨询经验,精通HR全模块与OD,对竞争战略与运营管理均有深入研究与项目..
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