三茅

推荐 《后危机时代的用人新策略》(上集)

2019-03-14 21:55:58 阅读(345) 评论(0) 收藏(2)

后危机时代的用人新策略

上集


序:

    社保归税的靴子还没落地,裁员减薪的大潮就不期而至,但这事儿还没完:接下来企业马上就要面临招人难、招人贵的困境,但也不得不硬着头皮上。还有个吊诡的是与此同时还有很多正值壮年的70后80后找不到工作…

    人口结构的变化、就业方式多元化的趋势早已到来,这个趋势谁也无法逆转只能去顺应。而转型升级这个命题又太难,而且杨老师此前已经讲过N次,所以今天就不打算再讲,尽管这个话题非常重要而且谁也无法逃避。今天还是谈一个不算新的话题——后危机时代,企业应该如何调整用人策略?

老规矩,从思考五个有代表性的用人问题的答案开始。


正文:

    接下来,杨老师就为大家解读下这些社会现象的背后成因,以及站在企业的角度应该如何应对如何解决。

1、为什么说企业最重要的经营管理问题不能指望通过招聘人员来解决?

    招聘通常分成三类,一是扩张性招聘,二是补偿性招聘,三是替换性招聘;当然还有一种是假招聘,但假招聘不在今天讨论的范围内。这三种类型的招聘尽管表面上看都是招聘,但背后的原因却有很大的区别,并且,这三类招聘通常都能折射出企业的成熟度和经营管理水平,也能体现行业的成熟度。

    扩张性主要是由于企业规模扩大、业务扩张的需要,所产生出的招聘需求。这种招聘对雇主和对求职者而言,都是相对最健康、最靠谱的一种招聘需求。

    补偿性招聘很好理解,就是因企业的人员流失而导致原职位出现空缺需要继任者,但内部无法通过分解工作或内部调剂的方式来消解人员流失,只能通过外部招聘的方式来解决。此类招聘需求可能是因企业的管理不善、用人不当所导致的流失,也可能是由于原岗位人员因个人原因辞职,更可能是由于薪酬福利缺乏竞争力、进而被竞争对手挖走或原在职者跳槽导致的职位空缺。

    替换性招聘。这种类型的招聘就显得有些不厚道——企业有意识的裁掉某些员工(如老员工、高薪员工),再以更低的成本去招聘年轻又廉价的新员工,此之为替换性招聘。“由来只有新人笑,有谁听到旧人哭”的现象在互联网公司里比较多见,其实本质上是企业在为当初盲目不理性的扩张而埋单。所以,互联网公司的高薪就有些危险,因为你不知道你哪天会被干掉,也不知道哪天就把各种轮的融资烧完了还没有找到接盘侠。

    困难之处在于,如果不是熟悉企业的人,很难去判断招聘需求到底是哪一种,但是,仍然可以通过一些征兆和某些社交商务APP来判断。(因为有些跑题,故具体不表)

    其实这个话题还可以用单身男女的例子来解释:长期单身(独身主义不算)或经常更换男票女票的人,通常要么心智不成熟还没定性,要么自身条件特别差(被单身)或特别好(挑花眼),要么对伴侣的要求极高。同样,长期招聘人员的企业,要么自身问题一堆根本招不来也留不住人,要么就是对人员的要求极高、但开出的条件又与高要求不匹配。

    所以,如果你的企业恰好面临上述情况,那么你就要反思在经营管理方面存在哪些问题了,而不是动不动就把主意打到招人上——企业的经营管理问题,基本不可能通过招人来解决。所以,请不要再把人力财力和物力花在错误的地方;企业的最重要经营管理问题,还是需要由老板来亲自解决,而不是或者不完全是通过招人来解决;锦上添花的事情可以交给别人,但雪中送炭的事情还得自己来做。创业做企业,原本就是一个九死一生、死中求活的壮举,否则是个人就能成功创业,也不会看到破产倒闭被并购的情况,否则满大街的都是马云马化腾和任正非了。

    创业很艰难,让公司活下去更难,让公司活的健康活的长久难上加难;你不能指望招到一两个牛人来替你解决只能由你来亲自解决的问题,就像父母可以帮我们很多但唯独不能取代我们去做我们自己一样。


2、为什么说在未来灵活用工方式将会成为主流,并逐渐取代长期雇佣方式?

    这个话题此前在几篇文章里有所谈及,但未曾真正将其作为一个专门的话题来思考和展开描述,因为这关系到我们每一个人的切身利益,而且谁也无法逃避,所以有必要单独成篇,今天就简要的聊聊。

    在工业时代,无论是工业品还是消费品、民用品,更新迭代周期都很长,短则十多年、长则数十年甚至百年。因此,在那个时代,较长的行业生命周期和较长的企业生命周期才是常态,而较长的行业生命周期与企业生命周期,使得职业的生命周期也相应延长。例如我们的父辈,在一个企业里数十年间去长期从事一个工作的现象比比皆是,但大约从90后步入职场的元年(2012年开始,以22岁大学毕业开始工作计算)开始,这一现象开始改变。例如早年的团购行业、再到互联网行业和共享行业(名为共享实为租赁),是最早出现这种特征的几个行业,但这一趋势开始从互联网行业和新兴行业开始向传统行业蔓延。汽车、服务业、电子、消费品、零售流通行业,也开始逐步呈现出“小时代”的特征;与之对应的是,现在已经很少看到某个人毕业之后只在一个行业、一家企业工作的情形,这种现象的背后绝不仅是用“闪辞”、“裸辞”、“一言不合就跳槽”这几个词汇可以概括的。杨老师认为,在个体层面的频繁跳槽与更换职业和更换行业,以及多个行业与产品和业态的生命周期持续缩短的背后,更是折射出社会正在进行一场缓慢而不容阻挡的巨变的趋势!

    为了适应这种趋势,企业组织势必要完成相应的“进化”,开始摒弃稳定、从而转为追求灵活性、适应性和弹性­——而企业组织规模越大通常意味着越僵化,船小才会好调头,规模大对很多行业而言可能不再是一个褒义词;更精巧、更快速、更灵活的组织才是未来赢得竞争的关键因素之一!而这种趋势又必然要求企业控制规模并且保持弹性,那么,灵活用工、短期雇佣甚至是将大量的部门和岗位社会化,或者以分包、外包的方式来应对这种由于短暂的产品生命周期和快速变化的业务需求和管理需求所产生的新的知识和技能需求。

    这种需求对应到用人员身上,就是长期从事某一个职业将会成为过去,尽管理论上员工也的确应该不断的更新自己的知识结构以适应环境的变化,但人的精力终究有限,很难真正做到活到老学到老。那么,伴随着这些新业务新产品与新技术而产生出的新岗位,就需要外部化的方式来解决。因此,短期雇佣、灵活用工与更多的企业职能社会化将会成为一个无法阻止的趋势;同理,作为职场人,除了持续不断的学习和掌握新的技能之外,还将不得不面对短期就业、弹性就业以及同时为多家企业服务、靠专业技能吃饭的境地。

    我们以后仍然会工作,但场景和身份会不太一样;我们以后会有更多的斜杠,身份与职业的标签可能会贴上好几个。如果我们无法改变这种趋势,那么我们只能提前做好更充分的准备,去适应这种变化。对企业如此,对个体亦是如此。此外,还有更可怕的是AI这个幽灵在我们身后虎视眈眈,我们能跑得赢对手却不一定跑得赢AI,但这一天如果到来,或许也不完全是坏事…


3、企业是否有必要将非核心与不擅长职能与岗位社会化?

    先说一个残酷的事实:中小企业几乎没有与头部公司争夺人才的资源和能力,尽管理论上可以通过各种轮的融资来开出高薪,但这种高薪通常很难持续而且本质是在赌博(扛到成功IPO就算赢,但成功者寥寥而失败者众);其次,合伙人制不是万能药,其初衷是通过不设发展上限、宽松灵活的机制来让员工获得多种职业通道,但却被“玩坏”了,成为了诸多初创企业与中小企业用来控制成本压力的一种吸引人才加盟的办法。

    每个企业都想用最低的代价、最小的成本来吸引到一流的人才来加盟,想法很美好但现实中却不太可行。一分钱一分货的道理不仅适用于商品,也同样适用于人才;或许偶尔会碰上捡漏的机会用一分钱买到两分货,但这毕竟是小概率事件而非常态。那么,对于资源不丰富、条件不优越、庙小菩萨大的中小企业与初创企业,应该如何吸引到一流人才来为其服务呢?

    还是回归本质、从本质来分析问题吧!企业招募人才不是目的,招募到人才来解决问题、创造价值才是最终目的;但容易被忽略的是,人才也是希望门当户对的,很多问题不能用薪酬来衡量,还有企业文化、企业氛围、管理水平、领导者魅力以及企业的知名度和美誉度这些非经济因素,但这些因素都是中小企业和初创企业短时间内很难跟头部公司PK的短板。但是,中小企业和初创企业又存在迫切的解题需要,何解?当然不是劝企业放低身段,而是用社会化、外部化的方式来解题!

    还是先引用此前发表的文章里多次谈及的喝牛奶的例子来回答这个问题:

    要喝牛奶至少有三种方法,一是自己饲养奶牛自产自销,其代表是雇佣制;二是委托别人替你养奶牛,产出的牛奶自己去消化,其代表是承包制或合作制;三是自己既不饲养奶牛也不委托别人代养,而是从外部购买现成的牛奶,其代表是外包制。如果有多种方法可以让企业用更低成本获得更高品质的牛奶,又何必坚持自己饲养奶牛呢?

其实还有第四种方法——自己饲养奶牛和雇人饲养奶牛都是手段而非目的,目的是喝到高品质的牛奶,但其实喝到高品质的牛奶也不是最终目的,要获得牛奶中的营养成分、让身体补钙补维生素才是目的。那么,把这个例子进一步延伸为如果也买不到高品质的牛奶怎么办?其实也很好办,或者提取牛奶里的成分,或者购买、开发同样成分的营养剂,去取代牛奶。

    对企业而言,理论上所有职能都可以由自己来完成,但“麻雀虽小五脏俱全”的模式显然不适应所有规模和所有行业的企业。中小企业无论是资本实力和人才密度都无法与头部公司相比,也不适合跟头部公司发生直接的正面冲突,而是采取“非对称竞争”的方式——更具体的表述,就是不求(事实上也很难)全面接近或超越头部公司的条件,但通过聚焦资源于核心职能与重要职能(如研发、生产),确保核心职能与重要职能岗位的条件接近头部公司的水平,而其他非核心或不擅长的职能,要么采取低薪策略、要么将其外包给第三方。通常外包效果会更好,因为外包最大的优势是可以灵活用工,可以按需采购甚至是相关岗位的完全社会化,如法务外包给律所、财务外包给财务公司、IT运维外包给IT服务公司、设计外包给设计公司、宣传推广外包给营销/公关策划公司。

    由于第三方公司是凭此专业谋生,所以专业度通常都要比企业的人员要更高一些,更重要的是外包公司服务过许多企业,有较丰富的行业经验和广阔的视野。并且由于是按结果或按周期计费,第三方公司可以同时服务多家企业,如此一来劳动生产率就提高了许多。因此,将非核心与不擅长的职能外包,的确可以既降低成本还提高了专业化程度。当然,第三方机构的选择就显得尤为重要。

    前些天爆出的滴滴裁员的高额赔偿事件,其实就是用人成本之高的最好注释。但如果不是劳动关系而是劳务关系或甲乙方关系,上述问题都将不复存在。

    相比之下,美国的外包市场就非常发达和成熟,绝大多数职能和事务都可以交给专业的第三方机构来完成,而在国内,外包行业才刚刚兴起,距离成熟还有很长的路要走,但毫无疑问这是一个趋势。而当前的人口结构变化和社保新政,又进一步加大了企业端的用人压力,所以,要解题的话,显然不能只通过单一方式。除了提高精细化水平和管理水平、控制编制提高人效之外,社会化也是一个比较成熟且可行的解决方案。

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杨钢,独立HR/组织管理顾问/战略顾问,十五年管理咨询经验,精通HR全模块与OD,对竞争战略与运营管理均有深入研究与项目..