结合日常工作所思所想，分享一些与绩效管理相关的那些事儿。
职能部门必须要推行绩效考核吗？
2016年4月，我进入当前工作的公司，前任在离职交接中唯一交接的工作内容就是推行职能部门绩效考核工作……
我很认真地在首次参与高管会议的现场讲述绩效管理的好处，结果……大家都貌似无动于衷，尴尬无处躲藏……
一个月后，我坐在总经理办公室提了两个建议：
第一条建议是我要亲自参与部门实际工作（公司提倡新入职高管可观察、学习半年后再参与实际工作），理由是只有亲自参与实践工作，我才能更快地融入和了解公司现状，尤其是人力资源管理现状，且当前的实际情况是，各部门都直接与我对接工作，如果不能很快融入和了解工作，面临的局面会很尴尬，在其位不谋其政的感觉。
第二条建议公司职能部门不建议推行绩效考核，理由是：
1、公司是零售行业，是最接近市场和客户的行业，市场和客户发生变化，我们所有的工作都要随之而发生变化，当然这种变化恰是应对市场变化所体现的灵活性，体现组织的轻便。职能部门的工作都是为业务做服务和支持，推行绩效考核则引导员工关注考核的工作而并非重点关注业务需要的工作，比如招聘工作，零售行业店铺人员突发情况频繁发生，招聘工作重点要根据轻重缓急来随时调整招聘方向和策略，如当月的考核目标与紧急、重要性工作关系不大，则会出现员工做考核工作而非紧急重要工作，因为员工不可能与钱过不去……
我们推行绩效考核是为了提高绩效，如因为考核而降低绩效则失去了意义。当然，当下公司各职能部门的工作都是项目制形式推行，每项工作都有时间节点要求，如人不到位，店铺开不了业，开业活动策划执行不到位，店铺开业就会有大问题……
2、站在员工的立场，当前职能部门的薪资水平只处于市场中等水平，要推行绩效考核所涉及到的绩效工资，要么从工资中另计提一部分，要么公司再单独计提一个绩效奖金池。以前任总监的绩效考核方案，势必是降工资的结果，对员工的积极性没有正向作用。单独计提一个绩效奖金池，又是增加人工成本的结果。
最终，总经理同意了我的建议，截止到现在，各部门的工作对业务部门的工作支持力度不减反增。
无处不在的面谈梳理
“我不在面谈的现场，就是在去面谈的路上”，是的，这是我去年一整年的大部分工作写照。
公司文化的一大特色是面谈，这个面谈背后实际就是梳理，梳理什么？梳理工作思路、方法、心态、认知、家庭生活、孩子教育、婚姻经营、个人困惑、职业生涯规划……
当员工在工作、生活、个人成长层面出现任何问题，公司自下而上的形成了面谈梳理机制，直接上级先谈、部门负责人再谈、人力资源部再谈，直至问题解决为止才会罢休。是的，这个机制最大的、最直接的特点就是时间成本，实质在选用育留方面发挥了很大的作用。
有员工通过面谈梳理，清晰了个人发展方向，不仅不离职还留在了适合的平台晋升到理想的职位。
有员工通过面谈梳理，开始重视孩子的教育学习，平衡家庭和工作，从家人抱怨工作而支持个人更好发展。
当终端店铺或品牌业绩不佳、数据出现异常、目标达成进度异常时，开专项会议进行研讨，全面客观分析问题点以及如何解决这个问题，各部门要改进的点是什么做出进一步的明确。
助人助己，与员工个人也好、与业务经理配合开展面谈也罢、或者参与专项研讨会议，最终也让自己的沟通能力、业务部门的信任度、学习业务知识等方面得到助力，从而更好的帮助自己开展更多人力资源管理工作。
下属工作辅导五招
在选择自己团队人员的时候，专业知识和技能是其次考虑的，考察的主要是对人力资源管理这份职业的热爱或者自我内驱力、学习力、专注力等三项内容，我始终认为专业知识技能是可以短期内进步和提升的，而自我内驱力、持续学习力和专注力这些能力并不是所有人都具备的。当然，这些能力隐藏在冰山下，需要不断去验证和考察，甚至去培养。
人力资源规划都是基于部门各项数据分析结果来进行推导。部门做招聘的同事，坚持力、学习力、专注力都不错，个人性格中有比较固执的部分，即她自己不认可或不清楚做这件事的意义和目的时，执行力就会大打折扣。
要求每个招聘人员都要做面试邀约台账，目的有很多，有规律总结、有招聘质量评估、有自我保护等等……
这姑娘日常记录了所有的数据，但并未形成系统的数据台账，当我把数据提交时间节点告知她的时候，她着实慌了……
说真的，我是很看重下属执行力的，当我得知她没有做这项工作时，我问她为什么？对方也直言不讳地说，她认为做这个事情没必要，为什么要把时间和精力放在一些无关紧要人身上呢？
根源在于她并不明白我为什么让她做这件事，也就是我并未说清楚或告知她做这件事的意义。
第二天，就人力资源数据化管理这个主题开了专项会议，自下而上分享自己做数据前后对这些数据的理解与分析心得，通过各项招聘、配置数据推导出招聘模块与其他模块工作链接点、数据结果的运用等。
同时，以此为契机告诫伙伴，在职场要先学会服从指令，先执行再提建议而不是以个人认知去判断事情的意义。不同层级对事件的认知和理解是不同的。
好在，这位伙伴当场表示，我接受批评，是自己停留在自己狭隘的认知里。
我想，这件事中进步的不仅是她，还有我，还有另外两位伙伴吧。
后来，让这位伙伴去帮带另一位新入职的专员，目的在于分担人资工作，个人成长、部门人员随时补位、部门梯队建设、个人学习成果检验。
经过一两次帮带后，笑嘻嘻地跟我和培训主管说，我终于能理解你们恨铁不成钢的心情，也终于能体会你们的用心良苦和辛勤付出，我真的感谢你们。
培养下属是作为上级的职责和义务，也是体现领导力高低的指标之一，总结起来，辅导伙伴工作有五招：
第一招：你可以独立完成的工作，你可以全权做主，给你空间发挥所学所长，甚至可以直接跟我的上级对接工作；
第二招：你可以独立完成但有一定难度的工作，可以与我沟通大方向和思路，确认无偏差后，通过提问形式给对方一些补充的建议，以预测可能出现的情况及如何应对；
第三招：具体工作方法和程序出现错误、或者不明白不清楚的，立刻提出来，我指导你执行，然后复盘实践心得，下次你自己全权负责；
第四招：不清楚做事的意义、目的或不清楚具体做法的，开发课程集中培训，课后复盘再去执行；
第五招：检验团队成员是否有成长有进步的最好方法之一是：让她帮带下属。
团队成员配置结构是能力呈螺旋式上升的，即每个人能力比上弱一些比下强一点，共同点是大家都有可塑性，有潜力，成长只需要时间和实践而已。
下属工作辅导这五招，既可以用在绩效辅导与改进上，也可以用在团队成员培养上，旨在自己有更多时间关注高层次的工作；让团队伙伴有充分的权限和空间去做事，逼着她们成长；遇到困难和困惑，集体探讨与分析，一起进步，所谓教学相长。
上榜得茅豆
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7楼 好记性的渺渺
很受收获，感谢老师的分享。
6楼 你若盛开Q清风自来
学习了 谢谢分享。
5楼 王胜会卷毛老师
下属工作辅导五招！是的，绩效管理重在辅导！女神节快乐~
4楼 百树
谢谢老师的精彩分享！
3楼 山间明月
非常实用和用心，只有真正全心帮助伙伴成长的人，才最终成长！
点点妈妈刘丽霞
@山间明月：伙伴成长了，自己才会轻松
2楼 小怪来学习
我们公司是一个30多人的小公司，业务人员20人，其他都是职能岗位人员，比如平面设计、文案策划、内勤、人事、财务等，一个岗位配一个人，薪资也是中等水平。现在老板想对职能岗位进行绩效考核，我也认为不是很合理，又不知道怎么跟老板沟通，怕他认为是我懒得搞。。。
点点妈妈刘丽霞
@小怪来学习：你要跟领导沟通为什么要推行绩效，要解决什么问题，推行绩效的话，是想以什么为导向，结果、行为、过程还是什么。
1楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 做绩效就是费心！
点点妈妈刘丽霞
@阿东1976刘世东：是的，绩效做不好就是劳神费时