[案例]
A公司成立于2000年，专门从事营销服务行业，是一家通过运用各种线下传播手段，为客户在品牌宣传推广、产品销售促进和消费者沟通与管理等多个方面营销服务的专业机构，现有员工300余人。2005年公司与专业咨询公司就薪酬设计项目进行了合作，完成了薪酬设计工作，且公司每年薪酬都在进行相应调整，但效果不佳。且自2007年起，公司核心员工相继离职，截至2007年年底，核心员工已有5人离职，企业高层对此非常担忧。核心员工为什么会相继离职？他们离职背后的根本原因是什么？……
一、利润分享计划的起源与涵义
利润分享理念由英国著名数学家查尔斯.巴比奇在19世纪末由提出并已在美国、英国、日本等发达国家得到广泛推广且收效显著。利润分享计划（Profit-Sharing
Plan）是利润分享理念的设计与实现。关于利润分享计划的含义也很多：如有学者认为是企业在向员工支付了基本工资之外,再拿出一部分利润或超额利润向员工分配的制度；有学者认为它是企业每年年终按事先约定比例提取部分企业总利润并根据企业员工个人业绩状况来进行利润分配的一种激励计划；有学者认为它是企业根据员工工作绩效而额外给予员工一部分公司利润的组织整体激励计划等等。综上，本文认为：利润分享计划是企业为了鼓励员工参与企业管理，体现员工企业主人翁精神而依据员工所在岗位价值、潜在贡献及历史贡献、工作业绩等而额外给予员工一部分公司利润的企业整体激励计划。
二、利润分享计划的主要功用
关于员工对分享计划的态度及对利润分享计划企业的作用,英国专家D·威拉斯·贝尔和查尔斯·G·汉森专门进行了调研。调研结果表明：员工对利润分享计划高度赞同，不赞同者仅为参与调研人数的8%,同时实施利润分享企业的各项经济指标都比非利润分享企业好一些。总的来讲，利润分享计划主要功用如下：
①激发员工工作动机与士气
企业的生存与发展主要依靠获取利润，而利润成长则依靠高效率与好效果的企业运作，高效率的有效的企业运作则依靠高效率、高素质的员工，而要使员工高效率高素质最直接且最重要的方法便是激发员工工作动机与士气。利润分享计划正是通过建立员工和企业的合伙关系，真正使员工把企业当成家，形成全员参与企业发展的文化氛围，最终激发员工工作动机与士气。
②降低企业的管理监督成本
随着企业工艺及业务流程的日趋复杂，对企业员工的监督管理成本大大增加，而利润分享计划则可用过程之外的利润结果来代替传统的行政命令，避开生产过程的监督难度，从而形成企业从下至上的层层自我约束机制，最终提升企业运作效率。
③增强员工主人翁意识
众所周知，劳资关系是现代大多企业比较关注但同时也是非常棘手的一个话题，这种现象在三资、民营企业体现尤为明显，而利润分享计划能使劳动者、资本所有者二者形成真正的利益共同体。对于劳动者来讲：只有企业经营良好，劳动者工资才能得到保证, 才能获取更多的利润分享额；对于资本所有者来说：只有企业资本保值，企业才能活下去，只有企业资本不断增值，获取更多的利润，企业才能不断发展。从这个意义上来讲, 劳资双方在目标上是一致的。因此可以在很大程度上消除劳动者的雇佣观念,形成劳动者参与企业管理, 关注企业发展的主人翁意识。
三、利润分享计划常见方法及优缺点
1、常见总利润分配额度确定方法及优缺点
1）常见总利润分配额度确定方法
①固定比例法：是指将企业实际目标达成情况与预先设定目标情况进行对比进而确定相对固定利润分享总额提取比例（如利润提取比例为当年净利润总额的5%）的一种方式。这种方法的特点主要是，只要企业取得利润，便可提取相对固定比例的利润作为员工利润分享的基数。
②分段比例法：是指将企业实际目标达成情况与预先设定目标进行对比并将根据对比情况选择相应利润总额提取比例（如300 万元以内的利润,3 %用于利润分享,超过300 万的利润,6 %用于利润分享）的一种方式。这种方式通常采取分段提取利润的方式，且完成目标值越大，提取比例越高。
③获利界限法：是指预先规定企业目标完成最低标准，然后将企业实际目标完成情况与其进行对比，只有在公司利润超过事先定好的最低标准并且低于最高标准的时候才进行一定比例的利润分享。这种方式利润总额提取比例通常可采取固定比例法或分段比例法。
2）、不同方法有缺点比较
3）企业经验呈现
某企业将利润分享总额（L）与净资产增值率完成情况挂钩，并根据“分段累计”的原则，将利润分享总额（L）确定如下：
2、个人分配额度的确定方法及优缺点
1）、常见个人分配额度的确定方法
①岗位贡献法：是一种系统地测定参与利润分享的岗位在企业整体组织结构中价值的方法。通过岗位价值测评，我们可以比较清晰的了解到利润分享岗位在企业的价值所在，进而判断出岗位对企业的贡献并决定其利润分享额度。关于岗位价值评价的方法，市场上有很多，譬如：太和的六因素法，美世IPE系统四因素法，翰威特的六因素法等等可供我们借鉴。
②个人贡献法：是一种系统地测定参与利润分享的个人对企业的历史贡献、未来潜在贡献等的方法。通过个人贡献测评，我们可以比较清晰的了解到参与利润分享的个人在企业的价值所在，进而决定其利润分享额度。关于个人贡献评价的方法，目前市场上尚没有明确的、公认的方法可供企业进行借鉴。企业操作时可通过建立个人贡献评估模型来进行。个人贡献评估模型一般因企业性质、企业文化等不同亦应有所区分。
③综合法：是将岗位贡献法与个人贡献法相结合并根据企业现实情况而赋予不同权重综合来决定员工利润分享额度的一种方法。
2）、不同方法有缺点比较
3）企业经验呈现
某企业根据岗位贡献法将个人利润分配额度（Li）确定如下：
3、利润分享的发放方法及优缺点
1）、利润分享的发放方法
①现金分享：即每隔一定时间，把一定比例的利润(如10%)作为利润分享额直接分配给员工的方式。
②延期利润分享：企业委托管理机构，将员工实得利润分配额按预定比例将一部分利润存人员工个人账户，并在一定时期后支付给员工的一种方式。这种方式因企业所有制性质、企业文化等延期期限亦有所不同，通常来讲，国企性质的企业可能采取延期到退休一次性补偿给员工的方式，而民企或三资企业则多采取较短的期限且每年返还比例相同或不同的方式。
2）、不同方法有缺点比较
某企业采用现金分享与延期利润分享相结合的方式分配利润具体如下：
3）企业经验呈现
某企业采用现金分享与延期利润分享相结合的方式分配利润具体如下：
四、企业生命周期与利润分享计划策略选择
企业生命周期就像人的生命周期一样，也存在生、老、病、死等，具体来讲，典型的企业生命周期包含初创期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，每个阶段也有着与其他阶段不同的特征，针对各阶段特点，提出以下选择策略（见下表），供企业利润分享计划方案设计提供参考。
五、利润分享计划的设计与实现
1、利润分享计划设计模型
为了便于企业进行利润分享计划方案设计，根据笔者企业相关咨询经验，特提出利润分享计划设计模型，以供读者设计参考。
下面运用利润分享计划设计模型简单对本文开篇案例进行利润分享计划方案设计。
①案例问题简要分析与企业生命周期判定：
这是一个典型的刚刚进入成长期的企业通用的问题，在此阶段，企业各项规章尚未健全，但销售规模、人员迅速增长，企业“元老”渐渐失去当初创业时那种高昂的激情，工作也渐渐失去了原先的挑战性，“元老”责任性也随之下降，加之虽是“元老”但非“主人”，在这种情况下，可想而知，别的企业采取高薪、提供更有挑战性的工作等方式“挖人”并非难事，企业相继出现核心员工离职现象就不难理解了。
②案例关键点设计
根据本文企业生命周期与利润分享计划策略选择建议将方案要点设计如下表：
③制度设计
将案例关键点等设计成果以制度方式进行确定，以指导公司利润分享计划实施。通常来讲，制度应包括总则、利润分配总额确定、个人分配总额确定、个人分享总额发放、个人分享额度的调整、附则等内容。
六、利润分享计划实施建议
建议一：建立科学合理的利润分享资格制度
为配合利润分享制度的实施，建议企业建立利润分享资格制度，详细规定利润分享参与人的准入、退出等条件
建议二：建立合理的考核制度
利润分配总额度是以企业的目标完成情况为分配依据的，因而对企业目标完成情况的考核是否公正合理，直接影响利润分享计划的总额度，进而影响利润分享计划的实施，因此，企业须制定一套科学合理的考核制度，对企业目标完成情况的指标、数据来源、考核方式、对应利润提取比例进行严格界定。
建议三：将企业的实际经营状况传递给员工
为配合和促进利润分享计划,建议在不引起公司机密泄漏的前提下,可让员工了解企业的实际经营状况,如果可能的话，让他们一起来参与计算利润分享额度。使员工真正了解感受到企业真实经营状况,从而增强自身对企业的责任感,最终提升自己、部门乃至整个企业的经营业绩。
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